Tin quản trị doanh nghiệp

Tìm hiểu cách công ty Sony tấn công vào thị trường Mỹ

Tìm hiểu cách công ty Sony tấn công vào thị trường Mỹ

Mỗi một lời nói của Yanagi đều đứng trên lập trường của vị giám đốc, đều nghĩ cho lợi ích của công ty Maxilier, hợp tình hợp lí, thái độ thành khẩn, cuối cùng đã làm cho vị giám đốc đó hài lòng, miễn cưỡng đồng ý thử tiêu thụ 2 chiếc tivi Sony. Nhưng cũng kèm theo điều kiện vô cùng hà khắc: Nếu trong vòng 1 tuần không bán hết thì phải đến chuyển về.

Tìm hiểu cách công ty Sony tấn công vào thị trường Mỹ

Tìm hiểu cách công ty Sony tấn công vào thị trường Mỹ

Một đàn bò vừa to vừa đông lại bị một đứa trẻ cao chưa đầy 1m thuần phục một cách dễ dàng, chính là bởi vì đứa trẻ ấy đã dắt được “con đầu đàn”, làm nhà lãnh đạo cũng tương tự như vậy.

Công ty Sony Nhật Bản của ngày hôm nay và sản phẩm tivi của họ đã vang danh trên toàn cầu. Nhưng vào giữa thập niên 70 của thế kỷ trước, ở nước Mỹ sản phẩm tivi đó là mặt hàng chẳng có tí danh tiếng nào, một loại “hàng hóa không tên tuổi” chẳng có ai thèm hỏi đến.

Sau một chuyến đi đầy vất vả, ông Yanagi đã đến thành phố Chicago để đảm nhiệm chức trưởng phòng nước ngoài của công ty Sony, khi ông đến đây, tivi Sony chỉ được ký gửi trong các cửa hàng, nằm im lìm và phủ đầy bụi, hầu như chẳng ai hỏi mua.

Một mặt hàng có chất lượng tốt và bán rất chạy ở Nhật, tại sao khi đến Mỹ lại rơi vào tình cảnh vắng vẻ lạnh lẽo đến vậy? Yanagi ngày đêm suy nghĩ vấn đề này.

Người tiền nhiệm của Yanagi đã từng nhiều lần cho đăng quảng cáo trên báo chí thành phố Chicago, giảm giá bán tivi. Song, cho dù đã nhiều lần giảm giá không những không bán được hàng mà giảm giá bán còn làm cho hình tượng sản phẩm xấu đi rất nhiều, cũng vì thế ngày càng không có ai ngó ngàng tới.

Đối mặt với tình hình khó khăn này, ông Yanagi đã suy nghĩ rất nhiều nhưng cho dù là một biện pháp nhỏ thôi ông cũng không thể nghĩ ra.

Một hôm, ông tình cờ đi qua một bãi chăn thả gia súc. Khi mặt trời buổi chiều bắt đầu lặn xuống, có một đứa trẻ chăn bò trông rất nhí nhảnh dắt một con bò đực to đi về chuồng. Trên cổ con bò đó có buộc một chiếc chuông nhỏ, khi cái chuông kêu “leng keng, leng keng” thì một đàn bò rất đông ngoan ngoãn nối đuôi nhau đi theo sau con bò đực đầu đàn rồi đi vào chuồng. Yanagi cứ đứng nhìn, nhìn mãi rồi hét lên: “Có rồi”.

Linh cảm chợt xuất hiện và ông ta nghĩ ra một cách để có thể bán được tivi. Một đàn bò vừa to vừa đông lại bị một đứa trẻ cao chưa đầy 1m thuần phục một cách dễ dàng, chính là bởi vì đứa trẻ ấy đã dắt được “con đầu đàn”, nếu tivi Sony có thể tìm ra được cửa hàng “đầu đàn” như vậy để bán hàng thì chẳng phải là sẽ rất nhanh mở được con đường tiêu thụ tivi hay sao?

Qua tìm hiểu, Yanagi xác định sẽ chọn doanh nghiệp bán hàng điện máy lớn nhất ở đây là công ty Maxilier làm mũi nhọn chủ chốt. Ngay ngày hôm sau, khi đi làm, ông đã hăm hở đến công ty Maxilier và yêu cầu được gặp giám đốc công ty.

Danh thiếp của ông đã được nhân viên thường trực đưa vào, rất lâu sau mới thấy hồi đáp, và câu trả lời là “giám đốc đi vắng”. Yanagi nghĩ: Vừa mới đến giờ làm, chắc chắn giám đốc có ở văn phòng, có lẽ do ông ta quá bận nên mới không tiếp, ngày mai lại đến vậy. Ngày tiếp theo, ông chọn một thời điểm theo ông tự đánh giá là vị giám đốc sẽ rỗi rãi để đến gặp và lần này ông vẫn không đạt được mục đích.

Cho đến tận lần thứ 4, Yanagi mới gặp được vị giám đốc. Vừa gặp mặt, không đợi Yanagi nói gì, vị giám đốc đó nói thẳng luôn một câu: “Chúng tôi không bán sản phẩm của Sony” và nói tiếp cả một bài lí luận, đại ý là sản phẩm của các ông đang bán hạ giá, như một quả bóng bị xì hơi, đá đi đá lại mà vẫn không ai thèm.

Vì công việc, Yanagi đã nuốt giận làm ngơ, trên mặt vẫn nở một nụ cười, có vẻ thuận theo ý của giám đốc kia và nói rằng: Sony sẽ không giảm giá bán nữa và ngay lập tức sẽ bắt tay vào thay đổi hình tượng sản phẩm. Sau cuộc gặp đó, Yanagi đã rút hết số tivi đang kí gửi ở các cửa hàng về, hủy bỏ việc bán hàng giảm giá, đồng thời đăng quảng cáo trên báo chí, tái tạo hình tượng sản phẩm.

Yanagi cầm theo tờ báo mà ông đã đăng quảng cáo mới, một lần nữa đến gặp vị giám đốc công ty. Vị giám đốc này lại lấy lí do: “Dịch vụ sau bán hàng của Sony kém” để từ chối tiêu thụ sản phẩm.

Yanagi vẫn không hề có ý kiến gì, ngay khi về đến trụ sở, ông liền thiết lập phòng bảo hành tivi Sony, phụ trách dịch vụ sau bán hàng cho sản phẩm và lại tiếp tục đăng quảng cáo, công bố địa chỉ và số điện thoại của phòng bảo hành, bảo đảm khách hàng có thể gọi điện đến bất cứ lúc nào.

Không ai biết rằng, trong lần gặp mặt thứ 4 này, giám đốc công ty Maxilier một lần nữa lấy lí do “danh tiếng của công ty Sony không cao, không được sự đón nhận của người tiêu dùng” để từ chối tiêu thụ sản phẩm Sony.

Mặc dù vẫn bị từ chối nhưng Yanagi không hề nản lòng, mà ngược lại vẫn thấy tràn ngập lòng tin. Sau khi trở về trụ sở liền triệu tập hơn 30 nhân viên lại, phân công mỗi người mỗi ngày phải gọi 5 cuộc điện thoại đến công ty Maxilier hỏi mua tivi Sony.

Liên tục những cuộc điện thoại hỏi mua tivi làm cho nhân viên công ty quay như chong chóng, và bắt buộc phải đưa Sony vào danh sách “đợi giao hàng”.

Trong lần tiếp theo Yanagi gặp vị giám đốc kia, ông ta nổi cáu đùng đùng “Anh làm cái quái quỷ gì thế? Cố tình tạo dư luận, quấy nhiễu công việc của công ty chúng tôi, chẳng ra cái thể thống gì”.

Yanagi không vội vàng hay hoang mang gì, đợi vị giám đốc nguôi giận, liền nói về những ưu điểm của tivi Sony – một trong những sản phẩm bán chạy nhất ở Nhật Bản, rồi Yanagi thành khẩn nói: “Tôi đã 5 lần 7 lượt đến tìm gặp ông, một mặt là vì lợi nhuận của công ty tôi, nhưng đồng thời cũng nghĩ tới lợi ích của quý công ty. Tivi bán rất chạy ở Nhật Bản nhất định sẽ là cây hái ra tiền của Maxilier!”.

Giám đốc công ty Maxilier nghe xong lại tìm ra một lý do khác: Lợi nhuận của sản phẩm Sony thấp, so với các công ty khác thì phần chiết khấu thấp hơn 2%. Lúc này, Yanagi không vội vàng nâng cao phần chiết khấu lên mà lại khéo léo nói: Sản phẩm có chiết khấu cao hơn 2%, xếp trên giá mà không bán được thì lợi nhuận của công ty sẽ không tăng lên; chiết khấu của Sony tuy ít hơn một chút nhưng hàng bán hết nhanh, quay vòng vốn nhanh, có phải là quý công ty sẽ thu được lợi nhuận cao hơn không?

Mỗi một lời nói của Yanagi đều đứng trên lập trường của vị giám đốc, đều nghĩ cho lợi ích của công ty Maxilier, hợp tình hợp lí, thái độ thành khẩn, cuối cùng đã làm cho vị giám đốc đó hài lòng, miễn cưỡng đồng ý thử tiêu thụ 2 chiếc tivi Sony. Nhưng cũng kèm theo điều kiện vô cùng hà khắc: Nếu trong vòng 1 tuần không bán hết thì phải đến chuyển về.

Yanagi tràn đầy lòng tin, về đến trụ sở, ông lập tức chọn 2 nhân viên bán hàng trẻ trung, tháo vát và chuyên môn cao để chuyển 2 chiếc tivi Sony đến công ty Maxilier và bảo với họ rằng, 2 chiếc tivi này chính là sự mở đầu của những hợp đồng hàng triệu đô la Mỹ, yêu cầu họ đưa 2 chiếc tivi này đến cửa hàng, xếp lên giá và ở lại cùng phối hợp bán hàng với các nhân viên ở cửa hàng của công ty Maxilier.

Trước khi chuyển hàng đi, Yanagi còn yêu cầu họ phải thiết lập mối quan hệ tốt với nhân viên của cửa hàng, giờ nghỉ phải lần lượt mời họ đi uống cafe ở một quán cafe gần đó. Nếu trong vòng 1 tuần mà không bán được 2 chiếc tivi này thì 2 người không cần phải trở về công ty nữa.

4 giờ chiều ngày hôm đó, 2 cậu nhân viên trở về, báo cáo rằng, 2 chiếc tivi đó đã được bán hết và công ty Maxilier đặt tiếp 2 chiếc nữa. Yanagi cảm thấy vô cùng phấn chấn.

Đến lúc này, tivi Sony cuối cùng đã chen chân được vào cửa hàng “đầu đàn” ở Chicago. Khi đó lại đúng vào dịp đầu tháng 12, mùa rộ bán hàng điện máy gia dụng của thị trường Mỹ, chỉ qua mùa giáng sinh, trong vòng 1 tháng, đã bán được hơn 700 chiếc tivi.

Công ty Maxilier thu được lợi nhuận lớn, vị giám đốc đã lập tức thay đổi cách nhìn, đích thân ghé thăm Yanagi, đồng thời xác định sản phẩm Sony sẽ là sản phẩm chủ lực của cửa hàng trong năm tới. Có công ty Maxilier làm con “đầu đàn” mở đường, hơn 100 cửa hàng khác của khu vực Chicago đã theo sau, yêu cầu được bán sản phẩm Sony. Không đầy 3 năm Sony đã chiếm lĩnh tới 3% thị trường khu vực Chicago.

Do đã có “con bò đầu đàn” Chicago, thị trường tivi Sony ở các thành phố khác của Mỹ cũng được mở ra. Ông Yanagi cho rằng: Một ít cửa hàng ở 3 khu vực có tổng lượng tiêu thụ chiếm hơn 8 bang là những khách hàng đáng chú ý nhất. Họ có khả năng tiêu thụ vô cùng lớn, có thể có tác dụng của “con đầu đàn”. Nhưng những khách hàng này thường ỷ vào thế lực tài chính mà rất coi thường người khác, khó có thể khai thác. Nếu nhân viên bán hàng thiếu tính mềm mỏng, không có tinh thần chịu khó, một khi gặp trở ngại liền nhụt chí quay đầu, chỉ muốn tìm những cửa hàng nhỏ dễ giao tiếp thì khó có thể mở rộng thị trường tiêu thụ ra được.

Quan điểm của ông Yanagi đúng là hợp với sách lược “bắt giặc thì phải bắt tướng giặc trước”. Công ty Maxilier là “con đầu đàn” của ngành tiêu thụ sản phẩm điện máy ở Chicago, cũng chính là vua, là tướng của ngành này. Trong tình cảnh khách mua tivi thờ ơ, từ việc chú bé chăn bò, Yanagi đã tìm ra được sự gợi ý và quyết định nắm bắt điểm mấu chốt của vấn đề, quyết tâm bắt được “con đầu đàn” để tivi Sony chiếm lĩnh thị trường Chicago, từ đó tiến quân vào thị trường rộng lớn của nước Mỹ.

Trong thương trường, bất kể là quyết sách hay xử lý vấn đề đều phải nắm lấy trọng điểm. Trong cạnh tranh, cần biết phân biệt ai là đối thủ chính, từ đó tập trung nguồn lực để điểm trúng huyệt mắt xích then chốt, các vấn đề khác sẽ dễ dàng xử lý sau khi các mắt xích được hóa giải.

(Theo Tri thức trẻ)

Tìm hiểu ý tưởng kinh doanh di sản của Elvis Presley

Tìm hiểu ý tưởng kinh doanh di sản của Elvis Presley

Kể từ năm 1979, Priscilla cùng Jack Soden – một cộng sự cấp dưới của cố vấn tài chính của Priscilla (vừa chết trong một vụ rớt máy bay) – vạch ra một chiến lược mới. Thay vì bán Graceland để cắt giảm chi phí và thanh toán cho Cơ quan thuế, họ đầu tư khoản tiền mặt còn lại trong di sản (khoảng 560.000 USD) nhằm mở rộng Graceland thành một điểm thu hút khách du lịch.

Tìm hiểu ý tưởng kinh doanh di sản của Elvis Presley

Tìm hiểu ý tưởng kinh doanh di sản của Elvis Presley

Elvis Presley được xem là ngôi sao giải trí nổi tiếng nhất của thế kỷ 20. Hiện thời, hàng triệu USD vẫn được thiên hạ đổ vào các đĩa nhạc, phỉm ảnh, các buổi hòa nhạc tưởng niệm và các cuộc đấu giá kỷ vật của ông dù ông đã qua đời từ lâu. Tài sản mà ông vua nhạc rock này để lại chỉ có 4,9 triệu USD và đang bị vơi dần vì chi phí bảo quản chúng.

Trước khi qua đời vào năm 1977, Elvis lâm vào hoàn cảnh khó khăn về tài chính do các vụ mua bán bản quyền với giá rẻ mạt và thói quen chi tiêu bừa bãi. Elvis đã bán khoảng một tỷ đĩa hát trong suốt sự nghiệp của mình nhưng chỉ nhận được những khoản tiền bản quyền còm cõi. Ông bầu của ông, “đại tá” Tom Parker, đã nhận được 50% trên tổng số tiền thu được trong một vụ thương lượng bản quyền thành công năm 1957, trong khi Elvis chỉ nhận được 10%.

Với tất cả các khoản phí quản lý mà Elvis đã trả, lẽ ra ông phải được bảo vệ trước một thương vụ ngu ngốc đến mức khó tin vào năm 1973. Lúc bấy giờ, do bế tắc về tiền bạc. Elvis yêu cầu Parker bán 700 đĩa gốc mà ông đã ghi âm trong suốt sự nghiệp của mình (bao gồm cả quyền bản quyền cũng như khả năng sử dụng các đĩa gốc để biên soạn trong tương lai). RCA (Radio Corporation of America) đã mua được cả 700 đĩa này với giá rẻ mạt là 5,4 triệu USD. Sau khi trả cho Parker 2,7 triệu USD cho những đĩa hát được nhìn nhận là có giá trị nhất trong lịch sử âm nhạc. Trước nhu cầu ngày càng tăng đối với nhạc Elvis sau cái chết của ông, 30 năm sau khi qua đời, hàng năm, Elvis vẫn mang lại một khoản lợi nhuận cho RCA lớn hơn bất kỳ một nghệ sĩ nào khác.

Chính thói quen chi tiêu vô độ của Elvis đã làm ông phải bán đi các đĩa hát gốc của mình. Elvis sở hữu ít nhất năm dinh thự xa hoa, bốn máy bay và rất nhiều ô tô đắt tiền. Ông sẵn sàng mua hàng trăm xe hơi để làm quà tặng, vùng tiền qua cửa sổ cho bạn bè và những kẻ xu nịnh lúc nào cũng vây lấy ông.

Ngày ấy, mức thuế thu nhập rất cao và Elvis chẳng bao giờ nhận được một sự cố vấn nào về thuế. Ông luôn trả mức cao nhất và không hề tận dụng những chiến thuật giảm thuế hợp pháp có sẵn vào thời đó. Chẳng hạn, ông sẵn sàng đóng góp 50.000 USD cho các nhà thờ địa phương vào mỗi dịp giáng sinh mà không hề yêu cầu chiết trừ thu nhập chịu thuế.

Elvis tiêu pha phung phí suốt cuộc đời mình vì ông nghĩ rằng ông có thể kiếm nhiều tiền hơn nữa. Ông được trả 1 triệu USD cho mỗi bộ phim ông tham gia (dù có những phim rất tệ), 250.000 USD cho một buổi ghi âm và hơn 100.000 USD cho một buổi hòa nhạc. Vậy mà, những năm gần cuối đời, ông đã phải đi lưu diễn khắp nơi vì sự bức bối thường trực về tiền bạc.

Tuy nhiên, khối tài sản trị giá 4,9 triệu USD ông để lại sau khi mất không hề sinh lời. Vernon Presley – cha của Elvis – quản lý khối tài sản trên trong hai năm cho đến khi ông qua đời vào năm 1979. Priscilla Presley – vợ cũ của Elvis và là mẹ của Lisa Marie Presley (con gái của Elvis, đồng thời là người thừa kế tài sản), trở thành người quản lý tài sản dưới sự trợ giúp của viên kế toán Joseph Hanks và đại diện của một ngân hàng Memphis.

Theo di chúc của Elvis, tài sản của ông sẽ được bảo quản dưới hình thức giám hộ cho Lisa Marie cho đến khi cô được 25 tuổi. Tuy nhiên, Priscilla đã choáng váng khi nhận ra rằng số tài sản này đang bị hao mòn và có thể trở thành con số không vòa năm 1993, khi Lisa Marie tròn 25 tuổi. Biệt thự Graceland của Elvis ở Memphis tuy ngừng hoạt động nhưng vẫn ngốn một khoản chi phí 500.000 USD mỗi nwam cho việc duy trì an ninh và mua bảo hiểm (những người hâm mộ Elvis luôn quanh quẩn ngoài cổng chính là một sự phiền toái và gây khá nhiều tốn kém). Tiền bản quyền sau năm 1973 của Elvis (sau khi trừ 50% phần thụ hưởng của Tom Parker) là một triệu USD vào năm 1978, nhưng đến năm 1981 chỉ còn lại một nửa. Điều tồi tệ nhất là chính quyền liên bang đã tính lại giá trị tài sản bằng cách tính cả khoản tiền kiếm được sau khi Elvis qua đời là 22,5 triệu USD và thu thêm một khoản thuế trên tài sản thừa kế là 10 triệu USD.

Kể từ năm 1979, Priscilla cùng Jack Soden – một cộng sự cấp dưới của cố vấn tài chính của Priscilla (vừa chết trong một vụ rớt máy bay) – vạch ra một chiến lược mới. Thay vì bán Graceland để cắt giảm chi phí và thanh toán cho Cơ quan thuế, họ đầu tư khoản tiền mặt còn lại trong di sản (khoảng 560.000 USD) nhằm mở rộng Graceland thành một điểm thu hút khách du lịch. Để quản lý thương vụ này cũng nhưng những hoạt động kinh doanh mới ra đời khác, họ lập ra công ty Elvis Presley Enterprise, Inc. (EPE).

Bộ mặt mới của Graceland đã làm công chúng bất ngờ khi nó được khai trương vào tháng 7/1982 (một tháng trước khi kỷ niệm 5 năm ngày mất của Elvis). Priscilla và Soden chỉ mất 38 ngày để thu lại khoản đầu tư vào di sản này. Giờ đây, với phòng ốc sinh động, hai người cùng với các cố vấn và nhân viên của mình bắt đầu lập ra một chiến lược toàn diện. Trước hết, họ tận dụng tất cả những gì có thể từ các poster quảng cáo của Elvis. Kế đến, họ sẽ tiến hành thủ tục để vô hiệu hóa Parker và bản hợp đòng quái quỷ của ông ta. Tiếp theo, họ sẽ chi một số tiền để chống lại những người buôn bán đang lợi dung tên tuổi và hình ảnh của Elvis mà không phải thanh toán cho chủ di sản. Cuối cùng, họ sẽ tiếp tục nâng cấp và tận dụng tối đa mức sinh lợi của Biệt thự Graceland.

Parker rất khôn ngoan khi khăng khăng rằng các nhạc sĩ đã mời Elvis ghi âm bài hát của họ phải trả tiền cho Elvis, nhưng ông ta dã bất cẩn trong việc đăng ký và đặt được tiền bản quyền từ quyền xuất bản nhạc cho các bài hát đó. Vì thế, EPE bắt đầu đòi lại những quyền lợi này và đã tạo ra một dòng thu nhập đáng kể. Đáng tiếc là họ không thể làm gì với những quyền dành cho các buổi biểu diễn trước năm 1973.

Đến năm 1983, những tranh chấp với Parker đã được giải quyết dứt điểm. Một nguoiwf giám họ do tòa án chỉ định (áp dụng trong trường hợp này vì Lisa Marie còn ở tuổi vị thành niên) nhằm bảo vệ các quyền lợi của Lisa đã kết luận rằng từ sau cái chết của Elvies, Parker đã “vi phạm nghĩa vụ của mình đối với cả Elvis lẫn di sản của Elvis”, bằng cách thực hiện những hành động “quá đáng, khinh suất… và vượt ra ngoài mọi giới hạn pháp lý của các tiêu chuẩn trong ngành”. Với tuyên bố này, Parker đã trở thành bị đơn.

Sau đó EPE thuê luật sư và những người vận động hành lang để giành quyền sử dụng chân dung và tên tuổi của Elvis. Khi một phiên tòa liên bang ra phán quyết chống lại EPE về vấn đề liệu có quyền tài sản trí tuệ đối với hình ảnh của một người đã chết hay không, EPE đã thuyết phục bang Tennessee thông qua một luật tương tự với luật của California cho phép tạo lập một quyền như thế. Luật này đã được tán thành ở tòa án, và chủ di sản vẫn tự tin kiểm soat chân dung của Elvis.

Cuối cùng, Priscilla Presley và Soden đã thận trọng khai thác sự quan tâm của công chúng đối với Elvis thông qua khu biệt thự Graceland. Trong năm đầu hoạt động, điểm du lịch này dã đón tiếp 300.000 du khách. Con số này là 500.000 người vào năm 1988 và tăng dần sau mỗi năm. Năm 1999, 750.000 người đã đến tham quan.

Graceland đang mang lại hơn 20 triệu USD mỗ năm. Giờ đây một du khách có thể tham quan không chỉ tòa biệt thự mà còn cả bảo tàng xe hơi của Elvis, một xe buýt du lịch và hai chiếc máy bay riêng của ông. EPE thậm chí còn trả cho đại tá Parker một khoản tiền ước tính 10 triệu USD cho bộ sưu tập những kỷ vật của Elvis, bao gồm cả một số bức thư tình Priscilla từng viết cho Elvis. Khi làm việc theo mô hình được phát triển và cải tiến bởi Disney, người chủ di sản này luôn thận trọng tìm hiểu những cách thức mới để mở rộng thương hiệu Elvis: một chuyến du lịch đến khu mua sắm các kỷ vật của Elvis mang lại 5 triệu USD mỗi năm; các khách sạn, nhà hàng, hộp đêm, công viên giải trí, và dự án mở rộng kinh doanh ngoài nước Mỹ đều được Priscilla để mắt tới.

Tạp chí Forbes ước tính thu nhập năm 1998 của Elvis quá cố vào khoảng 35 triệu USD. Điều này càng cho thấy Elvis sau khi qua đời kiếm được nhiều tiền hơn Elvis khi còn sống. Với mức thu nhập trên, ước tính tài sản thực tế của Lisa Marie Presley vào khoảng 600 triệu USD là không hề phi lý.

BÀI HỌC THÀNH CÔNG

Từ ý tưởng cho rằng các fan hâm mộ Elvis Presley thường đeo bám trước cổng khu biệt thự Graceland của Elvis có thể trả tiền để được vào tham quan bên trong, một đế chế kinh doanh mới đã ra đời. Priscilla và các cố vấn của mình đã đúng khi nhận diện giá trị của Elvis như một thương hiệu và luôn tối đa hóa giá trị đó với mức rủi ro tài chính thấp nhất.

(Michael Graig)

Nguyên nhân thành công của Microsoft

Nguyên nhân thành công của Microsoft

Máy tính cá nhân IBM đã sinh sôi nảy nở trong thế hệ tiếp theo của cuộc cách mạng máy tính. IBM kiếm được hàng tỷ USD từ máy tính cá nhân. Nhưng bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp với kiến trúc mở và hệ điều hành không độc quyền, IBM đã tự làm mình thiệt hại hàng trăm tỷ USD doanh số về tay các đối thủ cạnh tranh.

Nguyên nhân thành công của Microsoft

Nguyên nhân thành công của Microsoft

Năm 1980, các diễn viên chính trên sân khấu kinh doanh máy tính đa phần là những công ty nhỏ mới phất. Sản phẩm của họ thường được thiết kế với phần mềm dung lượng rất nhỏ dành cho những người lập trình các chương trình đơn giản. Microsoft là một trong những công ty như thế. Họ chỉ có 40 nhân viên và một hoạt động kinh doanh duy nhất: bán ngôn ngữ dùng để viết phần mềm, như BASIC.

Lúc đó, với Apple-DOS, hãng máy tính Apple hầu như chiếm lĩnh thị trường hệ điều hành. Hệ điều hành thành công nhất cho các máy tính không mang nhẫn hiệu Apple là CP/M do Gary Kildall của Digital Research phát triển. Riêng Microsoft không có hệ điều hành nào.

IBM bí mật quyết định rằng họ phải nhanh chóng tham gia vào thị trường “máy vi tính” (microcomputer). Đây không phải là một chiến lược mang phong cách IBM và Giám đốc dự án Bill Lowe thực hiện một bước đi không điển hình khác nữa của IBM: sử dụng nguồn lực bên ngoài.

Không tiết lộ kế hoạch mang tính cách mạng của mình, Lowe đã nói chuyện với Bill Gates vè việc đóng gói các ngôn ngữ lập trình của Microsoft với sản phẩm IBM, vốn chưa được tiết lộ tại thời điểm đó. Lowe có cảm giác rằng Gates sẽ kiểm soát bản quyền đối với CP/M, nhưng ông đã điều chỉnh các quyền này và họ thu xếp một cuộc hẹn với Gary Kildall.

Có ba điều về Kildall làm IBM khó chịu. Thứ nhất, ông không xuất hiện từ đầu cuộc họp. Thứ hai, vợ ông ta (cũng là quản lý kinh doanh của ông), không như Microsoft, đã từ chối ký hợp đồng tín nhiệm không tiết lộ thông tin. Thứ ba, máy tính cá nhân của IBM là máy 16-bit (phiên bản thời đó của CP/M chỉ hỗ trợ máy 8-bit). Không đạt được hợp đồng tín nhiệm, không tiết lộ thông có nghĩa là thông IBM không nói cho Digital về các kế hoạch lớn của họ (mà lẽ ra đã bao gồm CP/M với mọi máy tính) và Digital cũng không nói cho IBM biết về hệ điều hành 16-bit mà họ đã đưa vào thiết kế.

Với sự ủng hộ của Microsoft đối với hợp đồng tín nhiệm không tiết lộ thông tin và nhiều khả năng Microsoft sẽ cung cấp các ngôn ngữ lập trình, các đại diện của IBM và Microsoft bắt đầu các cuộc thuyết trình về loại máy mới và tiến hành cuộc thương lượng. Gates đang khao khát kinh doanh nên ông cố gắng cung cấp một hệ điều hành có thể chạy trên các máy có hệ điều hành 16-bit.

Paul Allen – một cộng sự của Gates biết một công ty địa phương là Seattle Computer do Tim Paterson điều hành đang phát triển một chương trình 16-bit tương tự như CP/M có ý kiến cho rằng hệ điều hành này giống với CP/M và Kildall đã xác nhận rằng nhiều mã được lấy từ CP/M. Chương trình của Paterson có tên là QDOS.

Gates và Steve Ballmer (lúc đó là một nhân viên mới của Microsoft) thương lượng hợp đồng về hệ điều hành trong khi cùng lúc Allen thương lượng QDOS từ Paterson. Gates và Ballmer đã rằng buộc Microsoft trong việc cung cấp hệ điều hành và chỉ cho Microsoft một thời gian ngắn để thực hiện trước khi Allen thực sự kết thúc các cuộc thương lượng để mua nó. Một trong hai thương vụ hẳn là có thể đứng riêng thành một trong những thương vụ kinh doanh tốt nhất của thời đại máy tính. Allen được Paterson bán toàn bộ QDOS vơi giá 50.000 USD. Paterson không biết Microsoft đang điều chỉnh và cấp phép phần mềm này cho IBM nhưng ông đã cố dành thỏa thuận cấp phép xong không thành. Allen dấn thêm một bước nữa và thế là Paterson phải bán hết.

Ngay lập tức nhận ra tầm quan trọng của việc giữ lại quyền sở hữu chương trình này. Do quy mô của IBM và lịch sử các vụ kiện chống độc quyền – chưa kể sự không tồn tại của các hệ điều hành 16-bit cạnh tranh xung quanh – IBM không thể thương lượng dễ dàng để có được toàn bộ quyền sở hữu.

Quan trọng hơn đây không phải là một giấy phép độc quyền vì IBM bị một sắc lệnh năm 1956 đòi hỏi phải công bố thông tin trên diện rộng về tất cả những sản phẩm phần cứng và phần mềm của họ, Gates và công ty tin rằng sự gia nhập của IBM sẽ làm thị trường mở rộng nhanh chóng, đồng thời các nhà sản xuất hàng nhái sẽ xuất hiện và thách thức IBM. Microsoft ở vào vị trí có thể bán DOS cho từng đối thủ cạnh tranh của IBM.

Kildall vẫn là nhà tiên phong dù vị trí ưu tiên của MSDOS ở các máy tính IBM đã kết liễu số phận của CP/M với IBM và các hãng sản xuất hàng nhái. Cuối cùng, Kildall đã bán Digital cho Novel năm 1991 với giá 80 triệu USD. Ông chết trong một vụ cãi nhau kịch liệt tại một quán bar ở Monterey, California năm 1994. Dù vậy hình bóng ông vẫn là một phần không thể thiếu trong truyền thuyết hiện đại về thung lũng Silicon.

Về sau Microsoft tuyển Tim Paterson làm lập trình viên. Paterson làm việc cho Microsoft trong 20 năm tiếp theo. Và Paterson cho rằng sai lầm lớn nhất của ông không phải là vụ bán QDOS mà là quyết định rời Microsoft năm 1982 trước khi Microsoft bán cổ phiếu ra công chúng. Nếu ở lại ông có thể nắm trong tay 30 triệu USD cổ phiếu của Microsoft vào năm 1997.

Máy tính cá nhân IBM đã sinh sôi nảy nở trong thế hệ tiếp theo của cuộc cách mạng máy tính. IBM kiếm được hàng tỷ USD từ máy tính cá nhân. Nhưng bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp với kiến trúc mở và hệ điều hành không độc quyền, IBM đã tự làm mình thiệt hại hàng trăm tỷ USD doanh số về tay các đối thủ cạnh tranh.

Dĩ nhiên Microsoft là người chiến thắng. Nhờ dự đoán chính xác tương lại, sự gia nhập của IBM xảy ra trùng với tiếng vang chưa từng thấy trong lĩnh vực phát triển và kinh doanh máy tính của các công ty khác có xu hướng dùng 1 một hệ điều hành tương thích với hệ điều hành của IBM, Microsoft đã có cơ hội thực hiện những thương vụ tốt hơn nhiều với các công ty khác và họ đã bán được hơn 100 triệu bản MSDOS. Nguồn thu nhập này giúp họ phát triển các phần mềm ứng dụng, cũng như thống trị thị trường này và thời gian đã cùng đồng hành với họ trong việc hoàn thiện những phiên bản chưa thành công của sản phẩm thành công nhất trong lịch sử máy tính thế giới: Microsoft windows.

THÀNH CÔNG

Microsoft đã mở rộng lĩnh vực ngôn ngữ lập trình sang hệ điều hành chỉ vì họ dành được niềm tin của IBM khi IBM đang xúc tiến một dự án vẫn còn trong vòng bí mật lúc bấy giờ, nhằm gia nhập thị trường máy tính cá nhân. Nắm bắt được cơ hội khi IBM không thể đạt được thỏa thuận với một công ty hệ điều hành, Microsoft thấy trước được tác động to lớn của việc IBM gia nhập thị trường máy tính cá nhân và họ đã quyết định mua một hệ điều hành và cấp phép nó cho IBM theo những điều khoản cho phép họ hái ra tiền từ sự bùng nổ của thị trường máy tính cá nhân.

(Michael Craig)

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

Nếu bạn thấy mình bị mắc kẹt trên vùng đất cao, hãy học một bài học từ một công ty đã sử dụng phản hồi từ khách hàng và người dùng cuối để làm nổi bật những khó khăn do cấu trúc, quy trình hiện tại đang hạn chế tổ chức. Vì các tổ chức có “vùng đất cao” có xu hướng không ưa rủi ro, bạn cũng có thể nhấn mạnh rằng không thay đổi, thậm chí có thể nguy hiểm hơn là thử một cái gì đó mới.

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

100 ngày đầu tiên thường là tuần-trăng-mật của bất kỳ CEO mới nào để xây dựng thương hiệu của họ và đưa những người khác “lên tàu”. Tuy nhiên, đối với CEO Christian Streiff của hãng hàng không Airbus, nó chỉ là một khoảng thời gian ngắn trước khi ông phải đột ngột rời khỏi công ty.

Streiff đẩy nhanh quá trình ra quyết định, bỏ qua các thủ tục hành chính, để công việc được thực hiện nhanh chóng. Điều này đã phơi bầy hiện trạng chia rẽ sâu sắc của ban lãnh đạo trước đây. Có những báo cáo về việc lạm dụng quyền lực ở Airbus: Bầu không khí nội bộ căng thẳng; Công việc được phân bổ theo sở thích chứ không phải là tiêu chí hiệu quả về tài chính; Và những sai lầm như cáp không đầy đủ là kết quả của xung đột nội bộ và không tin tưởng nhau. Thậm chí Streiff kết luận rằng đây chính là bản chất chính trị của Airbus đang ngăn cản nó trở thành một công ty vĩ đại.

Tóm lại, Streiff trở thành nạn nhân không mong muốn bị mắc kẹt bởi những gì mà thời báo Financial Times gọi là “cơ chế chính trị tổ chức bộ lạc”.

Chính trị có thể đánh chìm một tổ chức, nên hầu hết các CEO đều phản ứng lại với ý định trở thành một chính trị gia trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế chính trị là yếu tố bình thường. Theo Henry Mintzberg của McGill, chính trị chỉ là một quá trình có ảnh hưởng khác cùng với các quy tắc, quyền lực chính thức và quyền lực chuyên môn. Do đó, các nhà lãnh đạo phải hiểu được các hình thức mà chính trị có thể thực hiện và sử dụng nó như thế nào cho sự phát triển tích cực của tổ chức.

Định nghĩa chính trị

Chúng ta sẽ được coi là kẻ ngây thơ nếu không thừa nhận chính trị là một lực lượng có khả năng huỷ hoại tổ chức; Hay khi được triển khai hiệu quả, nó có thể giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược, đặc biệt là trong quá trình thay đổi tổ chức.

Vậy chính trị là cái gi? Chính trị tổ chức đề cập đến một loạt các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các chiến thuật tạo ảnh hưởng để cải thiện sở thích cá nhân hoặc tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy: Những cá nhân sở hữu kỹ năng chính trị có xu hướng làm tốt hơn trong việc giành được quyền lực cá nhân, cũng như quản lý các nhu cầu về căng thẳng và công việc tốt hơn là các đối thủ chính trị ngây thơ của họ. Họ cũng có tác động lớn hơn đến kết quả chung của tổ chức.

Ví dụ về hành vi chính trị: Một người quản lý cần phải gây áp lực lớn cho một nhóm – để đạt được mục tiêu bằng cách sử dụng quyền lực vị trí của họ đối với người khác. Hay việc các nhân viên làm việc “đằng sau hậu trường” để xây dựng liên minh, các tín hữu để thuyết phục người khác. Bất kể tình huống nào, điều quan trọng là phải hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hành vi chính trị thường là nguồn lực khan hiếm (bao gồm áp lực về thời gian), bất bình đẳng về cơ cấu và động cơ cá nhân.

Các nhà quản lý có thể xem hành vi chính trị là “bẩn tính” và cố gắng tránh xa những hoạt động đó. Tuy nhiên, những gì họ cảm thấy – khó để thừa nhận mục đích của các hoạt động này – có thể là vì lợi ích của tổ chức và các thành viên của tổ chức. Như vậy, bước đầu tiên để cảm thấy thoải mái với chính trị đòi hỏi các CEO phải có một bản đồ đáng tin cậy về cảnh quan chính trị và sự hiểu biết về các nguồn chính trị.

Lập bản đồ địa hình chính trị

Để giải quyết những thách thức này, chúng ta cần phải lập bản đồ địa hình chính trị, bao gồm bốn khu vực (ẩn dụ):

Cỏ dại,
Tảng đá,
Vùng đất cao, và
Rừng.
Mỗi khu vực có các quy tắc khác nhau. Để điều hướng các khu vực này đòi hỏi nhận thức về hai chiều quan trọng:

Thứ nhất là quy mô hoạt động chính trị diễn ra. Động lực chính trị bắt đầu từ người chơi cá nhân và kỹ năng chính trị của họ. Chúng có thể phát triển thành các hành vi cấp nhóm. Ở đầu kia của chiều hướng này là bối cảnh rộng hơn, nơi chính trị hoạt động ở cấp độ tổ chức.
Khía cạnh thứ hai là mức độ quyền lực mềm (không chính thức) hoặc quyền lực cứng (chính thức). Quyền lực mềm là tiềm ẩn, sử dụng ảnh hưởng từ các mối quan hệ và giá trị cá nhân. Hoạt động chính trị dựa trên quyền lực “cứng” dựa trên vị trí, chuyên môn, chỉ thị và cơ chế khen thưởng / kiểm soát.
Hai chiều kích quyền lực này có thể cung cấp cho chúng ta những công cụ để điều hướng bốn khu vực chính trị.

Khu vực chính trị “Cỏ dại”

Trong nhóm này, ảnh hưởng cá nhân và quy tắc kết nối – không chính thức. Tôi gọi đó là “cỏ dại” bởi vì nó là một động lực phát triển tự nhiên. Nó có thể là một điều tốt. Ví dụ, tại một tổ chức phi lợi nhuận, Tổng Thư ký đã thực hiện một hành động (đôi khi bị coi là hành vi phi đạo đức), khiến nhân viên lo lắng rằng họ sẽ mất sự hỗ trợ của nhà tài trợ và các quan chức chính phủ. Kết quả là, một nhóm không chính thức đã thường xuyên gặp gỡ để che đậy các tình huống chưa tốt của mình. Tuy nhiên, trong vòng một năm, việc này đã giúp anh ta thoát khỏi khó khăn để bảo vệ danh tiếng của tổ chức. Như vậy, sự phát triển của một liên minh không chính thức với các hoạt động chính trị, trong trường hợp này, là một lực lượng tốt.

Nhưng “cỏ dại”, nếu không được kiểm soát, cũng có thể tạo thành một tấm thảm dày đặc, không có gì có thể phát triển qua nó được. Trong những trường hợp này, các mạng lưới phi chính thức có thể là một lực lượng chống đối lại quyền lực chính đáng và lợi ích lâu dài của tổ chức. Ví dụ, họ có thể gây cản trở những nỗ lực thay đổi hợp lý – cần thiết để phát triển công ty.

Để đối phó với cỏ dại, cần tham gia đủ để hiểu các mạng lưới không chính thức trong tổ chức. Xác định đâu là các “nhân vật kết nối” then chốt, cũng như những khoảng trống – nếu bạn có thể lấp đầy khoảng trống – hoặc liên minh với các nhân vật kết nối, để bạn có thể làm tăng vùng ảnh hưởng của chính bạn. Ngược lại, nếu các nhân vật kết nối đang làm hại nhiều hơn cho lợi ích chung của công ty, bạn có thể cố gắng cô lập họ bằng cách phát triển các cuộc trò chuyện phản biện và tăng cường kết nối với các mạng lưới khác.

Khu vực chính trị “Tảng đá”

Quyền lực trong các khu vực “Tảng đá” dựa vào các tương tác cá nhân và các quyền lực “cứng” (quyền lực về vị trí, chuyên môn hoặc khả năng tiếp cận các nguồn lực). Nó cũng có thể bao gồm vốn chính trị phát sinh từ các thành viên hoặc các mối quan hệ mạnh mẽ với một nhóm có vị thế cao như ban tài chính, một nhóm đặc nhiệm hoặc nhóm quản lý cấp cao. Tôi gọi đây là “tảng đá” bởi vì đá có thể biểu tượng cho một nền tảng vững chắc để giữ cho một tổ chức ổn định trong thời khủng hoảng. Nhưng ngược lại, các cạnh sắc nét của sức mạnh cứng có thể gây trì trệ và làm hỏng kế hoạch phát triển.

Hãy xem xét một công ty quảng cáo cỡ trung đã triển khai chiến lược tăng trưởng mới. Chủ tịch đã sử dụng quyền hạn chính thức của mình để ngăn chặn những thay đổi. Anh ta liên tục đặt câu hỏi về các quyết định đã được đồng thuận với đội ngũ quản lý, làm thay đổi phương án từ cuộc họp này sang cuộc họp tiếp theo, thậm chí ngừng phân bổ các nguồn lực cho các dự án mới và rút nhân sự ra khỏi đội đặc nhiệm mà không cần thông báo. Ở đây, chúng ta thấy việc sử dụng quyền lực cứng để thỏa mãn lợi ích của cá nhân làm cản trở giá trị lâu dài của công ty.

Việc điều hướng khu vực này dựa vào việc thiết kế ra các nguồn quyền lực chính thức chứ không phải là chiến đấu chống lại chúng. Đặt cược tốt nhất của bạn là chuyển hướng quyền lực của một nhà lãnh đạo không có chức năng, hoặc thông qua lập luận logic thuyết phục hoặc hấp dẫn bằng các lợi ích của họ. Ví dụ, trong trường hợp công ty quảng cáo, các nhà điều hành cấp cao đã sử dụng lý lẽ “khả năng tạo ra di sản tiêu cực” để Chủ tịch xem lại cách ông ta đang phá hoại lợi ích lâu dài của công ty. Thực tế, chính hành vi chính trị và sử dụng sai quyền lực này đã thúc đẩy Max Weber, một nhà xã hội học, viết cuốn sách Bureaucracy, nơi ông lập luận rằng bộ máy hành chính là cách hợp lý nhất và tốt nhất để tổ chức, hợp tác và phối hợp các tập đoàn hiện đại. Điều này dẫn chúng ta phát triển cao hơn.

Khu vực chính trị “Vùng đất cao”

Nền tảng cao kết hợp quyền lực chính thức với các hệ thống tổ chức; Tôi sử dụng thuật ngữ “vùng đất cao” để mô tả các quy tắc, cấu trúc, quy trình chính sách, và các thủ tục hình thành nền tảng của các hoạt động chính trị. Lợi ích của các quy tắc và quy trình này là chúng cung cấp một công cụ kiểm tra để chống lại các cá nhân có uy tín hoặc độc đoán. Do đó, “vùng đất cao” cung cấp hướng dẫn cho khu vực “Tảng đá”. Nó là một chức năng chính trị. Quá trình sử dụng các cấu trúc của các hệ thống kiểm soát và các biện pháp trừng phạt giúp tổ chức tuân thủ. Tuy nhiên, như nhiều nhà quản lý biết, quy tắc và thủ tục cũng có thể dẫn đến việc công ty trở nên quá quan liêu, nơi các quy tắc được sử dụng như một thiết bị chính trị để thách thức các mối quan tâm không phù hợp hoặc ngăn chặn sự đổi mới và thay đổi của tổ chức.

Nếu bạn thấy mình bị mắc kẹt trên vùng đất cao, hãy học một bài học từ một công ty đã sử dụng phản hồi từ khách hàng và người dùng cuối để làm nổi bật những khó khăn do cấu trúc, quy trình hiện tại đang hạn chế tổ chức. Vì các tổ chức có “vùng đất cao” có xu hướng không ưa rủi ro, bạn cũng có thể nhấn mạnh rằng không thay đổi, thậm chí có thể nguy hiểm hơn là thử một cái gì đó mới.

Bạn cũng có thể tranh luận rằng một nhóm hoặc vài công tác đặc biệt cần phải được thiết lập để kiểm tra và xử lý vấn đề. Nó tạo ra một không gian làm việc bên ngoài các cấu trúc chính thống, các tiêu chuẩn và thói quen cũ của tổ chức, cung cấp một hệ quyền lực thay thế. Những nhóm như vậy cũng có thể hồi sinh sự đổi mới và thay đổi của tổ chức.

Ví dụ, một cơ quan công cộng đang gặp khó khăn khi thu thuế, bởi vì cấu trúc chậm và quy trình chậm chạp. Điều đó có nghĩa là hàng triệu khoản thu thuế đã không được thu hồi vào cuối năm. Các nhà lãnh đạo cao cấp đã quyết định thành lập một đội đặc nhiệm ngoài cơ cấu tổ chức chính thức để giải quyết vấn đề. Sau năm đầu tiên, họ đã giảm được vấn đề trên 50% và đạt tỷ lệ hồi phục 95% vào năm thứ hai. Sau đó tổ chức thay đổi các quy trình chính thức để phù hợp với những phương pháp được cải tiến này. Các ví dụ nổi tiếng khác về các phương pháp tương tự bao gồm những thay đổi tại Nissan, các dự án thí điểm tại Asda, và các công ty mở Labs Sáng tạo ở Palo Alto để loại bỏ các rào cản về quan liêu.

Khu vực chính trị “Rừng”

Ngoài các quy trình và hướng dẫn chính thức, các tổ chức cũng có các quy tắc ẩn, các giả định ẩn và các thói quen không nói ra – đó chính là nơi chúng ta gặp phải ma trận “rừng cây.” Gỗ có thể cung cấp sự che chở và an toàn cho mọi người trong tổ chức của bạn; Hoặc chúng có thể là một nơi hoang tàn, nơi có những ý tưởng, hay những thay đổi cần thiết bị lạc lối. Do đó, điều quan trọng là hiểu được “rừng cây”, nơi bạn có thể đã bỏ lỡ nếu bạn tập trung vào các triệu chứng của vấn đề – chứ không phải là những rào cản “ẩn” để thực hiện chiến lược.

Ví dụ, trong một số tổ chức, việc thể hiện cảm xúc được coi là không mong muốn, và do đó tổ chức tìm ra cách để lén lút, bỏ qua, hoặc điều chỉnh lại bất kỳ cảm xúc nào được thể hiện. Trong các tổ chức khác, việc thể hiện những cảm xúc nhất định là bắt buộc – hãy nghĩ đến người tiếp viên hàng không luôn cười.

Một số tổ chức bị lạc trong “rừng”. Họ tập trung vào vấn đề đưa ra chứ không phải là hệ sinh thái bất thành văn của thói quen ngầm ẩn không thấy được. Thách thức ở đây là “vạch mặt” làm rõ ràng chúng. Yêu cầu khách hàng, đối tác gần đây hoặc nhà thầu quan sát và sử dụng kinh nghiệm của họ đánh giá về cách hoạt động của công ty; Đôi mắt mới mẻ sẽ xác định những điều mà người trong cuộc mù quáng không nhìn thấy. Hoặc bạn có thể nhận thông tin về điểm chuẩn từ các cuộc khảo sát chuyên gia. Khi có các quy định ngầm ẩn trong cuộc họp, hãy yêu cầu nhóm của bạn suy nghĩ xem chúng có đang hỗ trợ hay cản trở công ty của bạn.

Ví dụ, khi tư vấn cho một công ty viễn thông quốc tế mới được sáp nhập, chúng tôi đã tiến hành một bài tập đơn giản bằng cách sử dụng khuôn khổ web văn hoá để giúp các đơn vị mới được sáp nhập mô tả các chuẩn mực văn hoá của họ và của các bên khác. Nó nhanh chóng tạo ra các sự thật có thể được thảo luận và sử dụng để khắc phục sự tắc nghẽn trong phân phối và mạng lưới.

Hiểu được địa hình chính trị có thể giúp các nhà quản lý, lãnh đạo chống lại các vấn đề chính trị tiêu cực. Và cũng rất quan trọng để nhận ra rằng mỗi khu vực chính trị cũng có động thái tích cực. Trong cả hai trường hợp (tích cực hay tiêu cực), hãy cố gắng hiểu cách điều khiển các khu vực chính trị hơn là chỉ đánh giá hành vi, như vậy sẽ dễ dàng hơn và có nhiều kỹ năng hơn để tham gia vào các hành vi chính trị tích cực ở mọi cấp độ của tổ chức.

(Michael Jarrett)

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Có thể, Steve Jobs là một gã mơ mộng, đưa ra những ý tưởng trên trời để rồi thất bại, nhưng nếu thiếu ông, Apple trong dài hạn cũng chẳng đi tới đâu cả. Dù lãnh đạo là người giỏi vận hành đến thế nào, nếu thiếu đi tính sáng tạo, thì sớm hay muộn doanh nghiệp đó cũng đi tới bế tắc. Thú vị là slogan kinh điển của những người sáng tạo đó là “change the world” – “thay đổi thế giới”.

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Bài học từ những doanh nghiệp lớn cho thấy, bất kể giai đoạn nào, từ lúc startup, doanh nghiệp quy mô nhỏ hay đến lúc bá chủ thị trường, chỉ cần quên đi tinh thần “thay đổi thế giới”, họ đều sớm đi vào lối mòn và lụi bại.

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Năm 1983, John Sculley, CEO trẻ tuổi nhất mà PepsiCo từng có đưa ra một quyết định quan trọng của cuộc đời. Đó là trở thành CEO của Apple – khi đó chỉ là một startup nhỏ ít người biết đến. Sculley đã gật đầu đồng ý trước lời mời từ nhà sáng lập của Apple, Steve Jobs chỉ bằng một câu nói: “Anh muốn bán nước đường cả đời, hay muốn cùng tôi thay đổi thế giới?”

Chuyển sang một công ty mới, thậm chí là lĩnh vực hoàn toàn mới, từ bán nước ngọt sang bán máy tính, nhưng Sculley vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong 3 năm đầu tiên, ông cùng Steve Jobs đã vận hành Apple rất trơn tru. Bằng khả năng marketing tài tình của mình, Sculley vẫn bán tốt cả chiếc máy tính Apple tới 6 năm tuổi.

Không có gì cần bàn cãi, Sculley là một nhà quản lý vận hành hoàn hảo với chiến lược kinh doanh rạch ròi. Kết hợp với một Steve Jobs nghệ sĩ có bộ óc sáng tạo không ngừng, bộ đôi này đã đưa Apple gặt hái liên tiếp những thành công.

Mặc dù vậy, mâu thuẫn phát sinh từ đây. Việc Steve Jobs cứ tiêu tiền vào những dự án có phần phi thực tế khiến một người suốt ngày phải đi kiếm tiền như Sculley không hài lòng. Những sản phẩm sau đó của Jobs, như máy tính Lisa quá đắt đỏ trong mắt khách hàng, đã không thành công. Sau một loạt thất bại, HĐQT quyết định gạt một kẻ mơ mộng như Steve Jobs sang một bên và đưa một chuyên gia vận hành như Sculley lên làm lãnh đạo.

Một chuyên gia vận hành thì có gì không tốt? Tất cả vẫn ăn ý chỉ trừ việc kết quả kinh doanh của Apple cứ thế đi xuống.

Thiếu Jobs, các sản phẩm của Apple thiếu dần tính sáng tạo, và sau nhiều năm không thể ra được sản phẩm đột phá, Apple nhanh chóng bị liên minh Wintel qua mặt. Dù có đóng góp ít hiều cho tầm nhìn của Apple, nhưng rõ ràng, đây không phải thế mạnh của Sculley. Cuối cùng, tới năm 1993, Sculley bị sa thải và Apple cứ mãi loay hoay tìm đường cho tới khi Steve Jobs trở lại vào năm 2000.

Câu chuyện giữa John Sculley và Steve Jobs là một ví dụ điển hình nhất cho câu hỏi: “Doanh nghiệp cần một nhà lãnh đạo giỏi vận hành hay giỏi đổi mới?” Tất nhiên, cả 2 đều quan trọng, nhưng thực tế cũng cho thấy, 2 đặc tính này hiếm khi đi cùng nhau.

Khi người giỏi vận hành – lãnh đạo một doanh nghiệp khổng lồ

Hãy quay trở lại với Apple. Sau khi Steve Jobs trở về, ông thực sự đã “thay đổi thế giới” theo cách của mình. Đó là iMac, iPod và đặc biệt là iPhone – chiếc smartphone chuẩn mực làm thay đổi hoàn toàn cách con người sử dụng điện thoại cho tới ngày nay.

Thế nhưng, sẽ là thiếu sót nếu ca tụng Steve Jobs mà không nhắc tới Tim Cook, người đàn ông có khả năng vận hành doanh nghiệp một cách hoàn hảo. Tim Cook chính là chìa khóa mang về doanh thu kỷ lục cho những sản phẩm sáng tạo của Jobs. Dưới bàn tay của Steve Jobs và Tim Cook, Apple trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới, và tất cả mọi người nhìn vào Apple như một biểu tượng thành công, của đổi mới và sáng tạo.

Mặc dù vậy, kể cả khi Apple đã là một gã khổng lồ, câu chuyện những năm 90 của doanh nghiệp này một lần nữa quay trở lại, khi họ mất Steve Jobs mãi mãi.

Sau sự ra đi của Jobs vào năm 2011, Tim Cook – chuyên gia vận hành của Apple vẫn còn đó và lên nắm cương vị cao nhất. Những kế hoạch bán hàng của ông vẫn hoàn hảo với những sản phẩm doanh số cao dựa trên những gì Steve Jobs để lại. Chưa bao giờ dưới thời Steve Jobs, danh mục sản phẩm của Apple nhiều như thời Tim Cook.

Cũng giống Sculley, mọi chuyện vẫn ổn, chỉ trừ việc Apple ngày càng trở nên ít khác biệt. Tính tới quý 3/2016, Apple đã có 3 tháng liên tiếp sụt giảm doanh số bán hàng và ngày càng có ít khách hàng có nhu cầu nâng cấp lên thiết bị mới, một phần nguyên nhân là do các phiên bản iPhone gần đây của Apple không có nhiều đột phá, sáng tạo. Thị phần của công ty đã giảm từ 13% xuống còn 11,5% trong vòng 1 năm.

Việc ra mắt một chiếc iPhone 6S có màu vàng hồng, hay một chiếc iPhone 7 có màu đỏ rực trong thời gian tới càng chứng minh Tim Cook là một người bán hàng đại tài. Thế nhưng, nó cũng cho thấy một thực tế là Apple đang mất dần đi sức sáng tạo và chỉ chăm chăm tìm cách tăng doanh số thông qua việc “mông má” lại những sản phẩm đã cũ mèm.

Tim Cook giúp danh mục sản phẩm của Apple ngày một dài thêm, nhưng vẫn thiếu đi những thứ “thay đổi thế giới” như Steve Jobs đã từng làm. Apple vẫn vận hành trơn tru, nhưng theo thời gian, Tim Cook có lẽ sẽ lại vướng phải bài toán như người tiền nhiệm Sculley đã gặp phải. Vị thế to lớn của Apple thời điểm hiện tại, chỉ giúp hãng có thể kéo dài thêm thời gian mà thôi.

Thực tế, giới công nghệ rất hay so sánh Tim Cook với Steve Balmer, cựu CEO của Microsoft. Cả 2 có nhiều điểm chung, và đương nhiên Balmer cũng là một chuyên gia vận hành. Khi Bill Gates nghỉ hưu và Balmer lên nắm quyền, Microsoft từ vị thế của gã khổng lồ số 1, ngày càng trở nên hụt hơi trước các doanh nghiệp công nghệ khác. Apple, Facebook hay Google nhanh chóng qua mặt “gã khổng lồ” một thời này. Microsoft đã liên tục lao dốc và chỉ đến khi Satya Nadella – một nhà lãnh đạo có tư duy đổi mới đến và thay đổi ngược lại chính bên trong Microsoft, doanh nghiệp này mới dần quay trở lại quỹ đạo.

Startup – Hãy chết để thay đổi thế giới!

Câu chuyện trong 2 giai đoạn phát triển của Apple mới là minh chứng rõ ràng việc, dù là giai đoạn startup mới thành lập hay doanh nghiệp lớn nhất thế giới, có một điều không hề thay đổi: “Một lãnh đạo có tư tưởng đột phá và một nhà vận hành xuất sắc”.

Có thể, Steve Jobs là một gã mơ mộng, đưa ra những ý tưởng trên trời để rồi thất bại, nhưng nếu thiếu ông, Apple trong dài hạn cũng chẳng đi tới đâu cả. Dù lãnh đạo là người giỏi vận hành đến thế nào, nếu thiếu đi tính sáng tạo, thì sớm hay muộn doanh nghiệp đó cũng đi tới bế tắc. Thú vị là slogan kinh điển của những người sáng tạo đó là “change the world” – “thay đổi thế giới”.

Đó mới là điều các startup nên học hỏi. Nguyên nhân rất dễ hiểu: chẳng có một startup chân ướt chân ráo nào lại đủ sức cạnh tranh với những đối thủ sừng sỏ khác nhờ khả năng vận hành. Nếu chỉ sáng tạo dựa trên thực tiễn bức bách, những vấn đề phải giải quyết khi vận hành doanh nghiệp thì các tập đoàn lớn giỏi hơn startup rất nhiều.

Để vận hành tốt, quy mô lớn được xem là yếu tố hàng đầu. Nếu xét trên góc độ này, những công ty lâu năm sẽ có ưu thế hơn hẳn. Microsoft hay Apple trong câu chuyện ở trên, khi thiếu vắng đi những bộ óc đổi mới, vẫn có thể tồn tại thêm cả thập kỷ nữa trước khi vấn đề thực sự vỡ lở ra.

Vì vậy, sẽ là hơi lạ lùng nếu các startup lựa chon con đường vận hành. Bản thân startup phải đi lên từ những ý tưởng, với nguồn lực và nhân sự eo hẹp. Mục tiêu của startup là hiện thực hóa ý tưởng đó, thay đổi những cách làm truyền thống bằng phương thức hiện đại hơn, và sự tăng trưởng chóng mặt sau đó chỉ là hệ quả của một ý tưởng thiên tài.

Những nhà đầu tư sành sỏi đổ tiền vào Facebook, Google không phải vì đó là một bộ máy vận hành trơn tru, mà là nhờ vào những ý tưởng đột phá. Kết quả? Chỉ trong vòng 1 thập kỷ, Facebook, Google giờ đã qua mặt những gã khổng lồ khác như Microsoft hay Intel. Những doanh nghiệp này cũng đang khiến cả thế giới phải vận hành và thay đổi theo những ý tưởng của họ, và đó mới là mục đích thực sự của việc startup.

Bạn sợ mình sẽ chết trước khi thế giới thay đổi ư? Thế thì đừng startup nữa, vì 99,9% bạn sẽ đón nhận một cái kết như vậy đấy!

(Sưu tầm: cafef.vn)

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Giới thiệu về thị trường mục tiêu sơ cấp và thị trường mục tiêu thứ cấp cùng với bất kì nghiên cứu nào chứng minh rằng thị trường mục tiêu của bạn sẽ đem lại lợi nhuận từviệc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ bạn đang cung cấp.

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Mô hình kinh doanh là gì?

Một mô hình kinh doanh phản ánh cách một doanh nghiệp kiếm ra tiền. Đồng thời, nó cũng giải thích nguồn thu của công ty đến từ đâu, các nguồn thu này cung cấp bao nhiêu và mức độ thường xuyên ra sao. Vì vậy nếu điều duy nhất bạn biết về một công ty là nó bán đồ ăn nhanh hay là máy tính thì chắc chắn là chưa đủ để có cái nhìn chính xác về khoản đầu tư vào công ty này. Thay vào đó điều cần làm là đào sâu nghiên cứu kỹ hơn mô hình kiếm tiền của một doanh nghiệp chính xác là gì? Liệu công ty bánh ngọt bạn đang quan tâm kinh doanh theo mô hình nhượng quyền hay nó chỉ làm đầu mối cung cấp bánh ngọt đến các đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ hơn? Liệu hãng đồ ăn nhanh bạn định rót tiền vào có sở hữu hính mảnh đất mà nó đang đặt trên (như MacDonald) hay nó phải thuê mặt bằng? Nhà sản xuất máy tính bán hàng trực tiếp, như Dell, hay thông qua các nhà bán lẻ, như HP?

Mô hình kinh doanh cũng đề cập đến cách phân phối sản phẩm đem lại doanh thu. Hãy suy nghĩ về ngành công nghiệp sản xuất dao cạo râu. Gillette sẵn sàng bán dao cạo dòng Mach III của nó bằng với chi phí sản xuất, hoặc thậm chí thấp hơn, bởi vì công ty này kiếm tiền nhờ việc bán cho người dùng lưỡi dao thay thế để lắp vào dao cạo – mang lại nguồn lợi đều đặn với tỷ lệ lãi cao chỉ dựa trên chính những lưỡi dao bé nhỏ đó.

Ngược lại, máy cạo râu điện lại có một mô hình kinh doanh hoàn toàn khác. Chi phí sản xuất ra một máy cạo rau điện đắt hơn so với dao cạo của Gillete rất nhiều. Remington, một nhà sản xuất máy cạo râu điện, thu lời ngay lập tức sau khi bán ra chứ không chờ tới nguồn thu từ nhu cầu thay thế lưỡi dao mới.

Khi các ngành công nghiệp thay đổi, các công ty không thể cứ tiếp tục ứng dụng một mô hình kinh doanh lỗi thời. Tỷ như trường hợp của Kodak cũng như một ngành công nghiệp máy ảnh . Máy ảnh phim truyền thống mang lại rất nhiều tiền cho Kodak, vì người dùng không những phải mua rất nhiều phim để chụp ảnh mà sau đó thậm chí còn phải chi nhiều hơn để rửa ảnh. Nhưng máy ảnh kỹ thuật số tránh được việc phải dùng phim và phí rửa ảnh. Vì vậy, để đối phó, Kodak đã phải tạo ra một mô hình kinh doanh mới. Công ty này đã thành lập các trung tâm in kỹ thuật số, người dùng có thể rửa ảnh kỹ thuật số trên giấy Kodak chính hãng. Nếu trước đây mô hình kinh doanh dựa vào bán phim và quy trình rửa ảnh thì giờ mô hình kinh doanh lại phần lớn dựa vào in ảnh trên giấy của hãng.

Mô hình kinh doanh của một công ty không phải lúc nào cũng rõ ràng. Lấy GM làm ví dụ. Bạn có thể nghĩ GM kiếm tiền nhờ vào việc bán xe con và xe tải. Trong thực tế, hơn 60% thu nhập của GM trong năm 2003 đến từ các khoản thanh toán tài chính, không phải bán xe.

Mô hình kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nhiều khi còn đi ngược so với tư duy thông thường. Nếu như mọi người thường nghĩ rằng cửa hàng bán lẻ mà đặt san sát nhau thì sẽ tự hủy hoại doanh số của mình; thế nhưng hãng cafe số 1 thế giới Stabucks lại áp dụng chính phương pháp này với các cửa hàng của nó chỉ cách nhau vài ngã tư. Trong trường hợp này, chính sự bão hòa của thị trường sẽ đẩy doanh số lên cao đem lại cho Stabuck một sự hiện diện tại khắp mọi nẻo đường, khu phố. Đồng thời sang bớt khách hàng từ hàng này đến hàng kia dẫn đến thời gian chờ đợi của họ giảm xuống và trải nghiệm của họ lại được nâng cao. Cuối cùng sự hiện diện quá mức dày đặc này còn giúp Stabuck đánh bật mọi đối thủ có ý đồ mon men mở cửa hàng tại “địa phận” của nó.

Mô hình kinh doanh nào hiệu quả?

Vậy làm thế nào để bạn biết liệu một mô hình kinh doanh hay hay dở? Đó là một câu hỏi khó. Joan Magretta, cựu biên tập viên của Harvard Business Review, nhấn mạnh hai điểm kiểm định quan trọng khi tiếp cận mô hình kinh doanh. Các mô hình kinh doanh không hoạt động là bởi vì chúng không đem lại hiệu quả hoặc các thông số không sinh ra lợi nhuận.

Bởi trường hợp trên đúng với các công ty chịu thua lỗ nặng, thậm chí phá sản, ngành hàng không là một ví dụ điển hình của những mô hình kinh doanh lỗi thời. Trong nhiều năm, nhiều hãng hàng không lớn như American Airlines, Delta Airlines và Continential Airlines đã xây dựng doanh nghiệp của họ dựa vào mô hình “trục bánh xe- và- nan hoa”, trong đó tất cả các chuyến bay đều phải qua các thành phố lớn. Các hãng hàng không sẽ kiếm được một khoản tiền kếch xù với điều kiện chúng phải bán sạch số vé trên một chuyến.

Vậy mà mô hình kinh doanh đã một thời là thế mạnh của các hãng bay lớn bỗng trở thành gánh nặng. Máy bay của hãng bay giá rẻ như Southwest A và JetBlue Acó thể đi đến các thành phố nhỏ hơn với chi phí thấp hơn – một phần là do chi phí lao động thấp hơn, nhưng cũng bởi vì họ tránh được điều bất tiện trong tổ chức hoạt động của mô hình “trục bánh xe-và-nan hoa”. Khi các hãng hàng không giá rẻ thu hút nhiều khách hàng hơn, các hãng bay cũ sẽ chỉ còn những khách hàng lớn, lâu năm mà thôi – điều này thậm chí còn tệ hại hơn khi lượng khách hàng bắt đầu giảm từ năm 2001. Để lấp đầy chỗ trên một chuyến bay, những hàng hàng không này buộc phải đưa ra nhiều chương trình khuyến mại lớn hơn. Không còn có thể tạo ra lợi nhuận, mô hình “trục bánh xe- và- nan hoa” không còn hiệu quả nữa.

Ví dụ về những mô hình kinh doanh mà không vượt qua được các chỉ số, chúng ta có thể xét đến ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ. Năm 2003, để cạnh tranh với các nhà sản xuất nước ngoài, Ford, Chrysler và General Motors đã phải giảm giá mạnh tthậm chí tài trợ không lãi suất cho các khách hàng trả góp để các công ty đó có thể bán hàng với giá thậm chí còn thấp hơn chi phí làm ra sản phẩm. Điều này làm giảm lợi nhuận của Ford tại Mỹ và đe dọa tới cả các hãng như Chrysler và GM. Để tiếp tục tồn tại, các hãng xe lớn đã phải điều chỉnh lại mô hình kinh doanh của họ.

Lựa chọn mô hình kinh doanh

Khi đánh giá một ý tưởng kinh doanh để cân nhắc đầu tư, bạn cần hiểu kỹ càng ý tưởng đó kiếm tiền bằng cách nào. Sau đó xem mô hình kinh doanh kiếm lời hấp dẫn như thế nào. Phải thừa nhận rằng, mô hình kinh doanh không cho bạn biết tất cả triển vọng, nhưng các nhà đầu tư hiểu khái niệm mô hình kinh doanh có thể hiểu tốt hơn dữ liệu tài chính và thông tin kinh doanh. Nó khiến cho việc xác định nên đầu tư vào công ty nào là dễ hơn.

(TIẾP) 3 BƯỚC ĐỂ LẬP MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH HOÀN HẢO

Sau khi bạn đã lựa chọn được ý tưởng và mô hình kinh doanh, bạn phải có một giai đoạn để lên kế hoạch kinh doanh. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng một trong những lý do chủ yếu khiến các doanh nghiệp mới thất bại là do kế hoạch kinh doanh kém hiệu quả.

Điều đáng mừng là việc phát triển một kế hoạch kinh doanh không khó như chúng ta nghĩ. Để phát triển một kế hoạch kinh doanh bền vững, bạn cần phải nắm rõ về ngành mà bạn tham gia. Tiếp theo, cần xác định liệu bạn sẽ áp dụng kế hoạch đó như thế nào và đối tượng mà bạn nhắm đến là ai. Cuối cùng, bạn nên soạn thảo một kế hoạch kinh doanh ngắn gọn, hoàn chỉnh và toàn diện. Chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết từng bước lên kế hoạch dưới đây.

BƯỚC 1: Xác định mục đích

Một kế hoạch kinh doanh góp phần làm rõ tầm nhìn kinh doanh , và chỉ dẫn bạn cách hoàn thiện tầm nhìn đó, nó cũng thường được sử dụng để thu hút các nhà đầu tư tiềm năng.

Nếu bạn kinh doanh bằng vốn tự có, việc lập kế hoạch chủ yếu vì lợi ích của bạn, nhưng nếu bạn đang tìm kiếm các nhà đầu tư bên ngoài, mục tiêu bạn cần nhắm vào chính là những nhà đầu tư này. Vì vậy, trước khi vạch ra kế hoạch của mình, hãy xác định xem bạn cần thu hút các nhà đầu tư bên ngoài hay không.

BƯỚC 2: Xác định đối tượng

Nếu bạn có kế hoạch thu hút các nhà đầu tư, bạn cần xây dựng một kế hoạch phù hợp. Các nhà đầu tư bên ngoài, có thể là bạn bè hay các thành viên trong gia đình cho đến các ngân hàng hay nhà đầu tư mạo hiểm, sẽ đầu tư thông qua việc cho vay, mua cổ phiếu hoặc kết hợp cả hai cách. Xác định mức độ hiểu biết của họ và những gì họ mong đợi từ một dự án đầu tư tiềm năng. Hãy nhớ nhà đầu tư luôn quan tâm đến bốn điều sau:

1. Sự tín nhiệm – Bạn tạo dựng niềm tin bằng cách thể hiện bản thân thông qua cách ứng xử và đạo đức của mình, vì vậy kế hoạch kinh doanh của bạn cũng cần thể hiện những phẩm chất đó.

2. Sự hiểu biết về mô hình kinh doanh – Công việc của bạn là trình bày rõ ràng nhiệm vụ, đặc điểm của sản phẩm và cách bạn sẽ tạo ra lợi nhuận. Bạn có thể phải điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp với đối tượng của mình: những nhà đầu tư bình thường có thể sợ các thuật ngữ chuyên ngành, trong khi các chuyên gia đầu tư có thể sẽ muốn nghe về nó.

3. Tự tin về tài chính – Hãy nêu rõ những rủi ro đầu tư trong hoạt động kinh doanh của bạn. Ngoài ra, cho các nhà đầu tư thấy rằng bạn có khả năng bồi thường cho họ – dù cho hoạt động kinh doanh của bạn thành công hay thất bại.

4. Lợi nhuận đầu tư lớn – Trong giai đoạn 1928-2007, lợi nhuận từ cổ phiếu tính theo cấp số nhân (hàm mũ) là 9.8%, trong khi trái phiếu kho bạc thời hạn 10 năm là 5%. Lợi nhuận vốn chủ sở hữu tư nhân còn khó đo lường hơn, nhưng nhìn chung các nhà đầu tư mong muốn phần lãi từ 2-5% trên tổng lợi nhuận của thị trường vốn sở hữu công trong mọi ngành. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp mới phải nằm trong phạm vi vốn cổ phần tư nhân.

Thông thường, các nhà đầu tư sẽ mong muốn đạt được một tỷ suất lợi nhuận nội bộ nhất định. Công việc của bạn là đảm bảo lợi nhuận dự kiến phải tương đương với những doanh nghiệp khác cùng ngành.

BƯỚC 3: Lập bản kế hoạch kinh doanh

Đầu tiên, hãy phác thảo một kế hoạch kinh doanh. Xem xét mọi khía cạnh của doanh nghiệp và xem nó ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch kinh doanh của bạn. Hãy nhớ rằng, kế hoạch kinh doanh này là một lộ trình. Nó phải dẫn đường cho bạn. Nó cũng phải cho các nhà đầu tư biết những gì bạn đang làm và lý do tại sao họ nên đầu tư.

Thứ tự trình bày trong bản kế hoạch có thể theo mẫu sau:

Tuyên bố sứ mệnh
Tóm tắt
Đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ
Thị trường mục tiêu
Kế hoạch tiếp thị
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh
Dự thảo tài chính
Sơ yếu lý lịch của những người đứng đầu công ty
Đề xuất của bạn (bạn đang tìm kiếm loại hình huy động vốn nào)
Phụ lục (mọi thông tin cần thiết khác)
Bạn cũng lưu ý đến vốn khởi đầu mà bạn bỏ rađể đầu tư vào dự án. Những người bỏ vốn muốn (và thường yêu cầu) các doanh nhân rót vốn của họ vào dự án, và phần vốn bạn đầu tư càng lớn so với giá trị thực thì càng có lợi.
Bây giờ chúng ta hãy xem lại chi tiết từng phần của bản kế hoạch kinh doanh .

1. Tuyên Bố Sứ Mệnh (Mission Statement)

Tuyên bố sứ mệnh là một bản mô tả súc tích, từ một đến ba khổ về mục tiêu và tôn chỉ của doanh nghiệp. Trong phần này, bạn nên khẳng định vị thế kinh doanh độc nhất của mình, hoặc những gì làm nên sự khác biệt giữa công ty của bạn với các đối thủ trong ngành, nếu không công ty bạn cũng chỉ giống như họ.

2. Bản Tóm Tắt (Executive Summary)

Executive Summary là thứ đầu tiên mà một nhà đầu tư tiềm năng sẽ đọc để quyết định xem sẽ tiếp tục đọc các phần tiếp theo của bản kế hoạch này hay sẽ vứt nó vào sọt rác. Vì vậy, hãy tóm tắt ngắn gọn ý tưởng kinh doanh của bạn trong một đến hai trang và làm nó trở nên dễ hiểu, hấp dẫn nhưng cũng cực kỳ khả thi trong mắt nhà đầu tư.

3. Đặc Điểm của Sản Phẩm hoặc Dịch Vụ (Product or Service Offering)

Việc dành ra một phần để mô tả về sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp một cách chi tiết đồng thời bạn sẽ định giá bao nhiêu cho những gì bạn đang bán.

4. Thị Trường Mục Tiêu (Target Market)

Giới thiệu về thị trường mục tiêu sơ cấp và thị trường mục tiêu thứ cấp cùng với bất kì nghiên cứu nào chứng minh rằng thị trường mục tiêu của bạn sẽ đem lại lợi nhuận từviệc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ bạn đang cung cấp.

5. Kế Hoạch Tiếp Thị (Marketing plan)

Trình bày kế hoạch tiếp thị của bạn và nên chỉ rõ cách bạn tiếp cận thị trường mục tiêu như thế nào. Phần này trong kế hoạch sẽ bao gồm các chiến lược quảng cáo và tiếp thị.

6. Phân Tích Ngành và Đối Thủ Cạnh Tranh (Industry and Competitive Analysis)

Cần có một bản phân tích đầy đủ và toàn diện về ngành và đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả các bên liên quan trong ngành. Đừng quên tính đến các cơ quan điều hành và chính phủ.

7. Báo Cáo Tài Chính (Financial Statements)

Báo cáo tài chính phải đảm bảo đầy đủ, chính xác và toàn diện. Mỗi con số trên bảng tính phải có nghĩa. Ví dụ, không được ước tính tiền lương mà phải xác định xem chi phí lương thực sự là bao nhiêu. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh phải tương ứng với báo cáo lưu chuyển tiền tệ, báo cáo lưu chuyển tiền tệ phải tương ứng với bảng cân đối kế toán. Bảng cân đối kế toán phải cân bằng vào cuối mỗi kỳ. Bạn phải có cả những kê khai phụ (ví dụ như bản kê khai khấu hao và chiết khấu) để dự phòng.

Nếu bạn gặp khó khăn trong việc dự thảo báo cáo tài chính trong ít nhất 5 năm, hãy thuê một chuyên gia có trình độ để làm công việc đó.

Hãy sử dụng những dự báo thực tế. Khi ước tính mức tăng trưởng của doanh nghiệp, những giả định chắc chắn của bạn nên dựa trên sự nghiên cứu toàn diện về ngành kết hợp với chiến lược cạnh tranh. Ngoài ra, hãy phân tích cách làm thế nào để nhanh chóng có được dòng tiền dương. Tiêu chuẩn của các nhà đầu tư là khác nhau nhưng hầu hết họ đều mong muốn dòng tiền dương trong năm đầu tiên hoạt động, đặc biệt nếu đây là hoạt động kinh doanh đầu tiên của bạn.

Để các dự đoán của bạn là chính xác, bạn phải nắm rõ công việc kinh doanh của mình. Nếu bạn đã xây dựng một mô hình chính xác và thực tế, nhưng vẫn dự đoán dòng tiền âm hơn 12 tháng, hãy xem lại mô hình kinh doanh của mình.

8. Sơ Yếu Lý Lịch Của Những Người Đứng Đầu Công Ty (Resumes of Company Principals)

Hãy trích lý lịch và trình độ học vấn của tất cả các nhân viên quan trọng trong doanh nghiệp. Bạn muốn nhấn mạnh rằng nền tảng kiến thức đã giúp họ như thế nào trong việc tiếp nhận thử thách điều hành công việc kinh doanh mới này. Ngoài ra, nếu kinh nghiệm của một nhân viên có được từ một ngành hoàn toàn khác, bạn có thể nhấn mạnh rằng điều đó là một lợi thế chứ không phải một tổn thất.

9. Đề Xuất Của Bạn (Your offering)

Trình bày mức đầu tư bạn mong muốn và mục đích sử dụng nguồn vốn. Nếu bạn đang bán sản phẩm, hãy chỉ ra mức giá riêng của từng đơn vị sản phẩm.

Một khi bạn tổng hợp được tất cả các thông tin quan trọng này, hãy chắc chắn rằng bạn sẽ trình bày bản kế hoạch một cách chuyên nghiệp. Bản kế hoạch nên được đánh máy, căn chỉnh lề và có bố cục rõ ràng. Nếu có thể hãy sử dụng đồ họa và hình ảnh. Không viết tay các thay đổi hay chỉnh sửa.

Nội dung trong bản kế hoạch nên đảm bảo chất lượng như một cuốn sách hoặc một tờ tạp chí.

Sau khi đã hoàn tất bản kế hoạch, hãy nhờ một chuyên gia mà bạn tin tưởng chẳng hạn như một Kế toán công (CPA) hoặc một luật sư kiểm tra lại. Người này có thể tìm ra những chi tiết, sai sót hoặc thiếu sót mà bạn mắc phải. Họ cũng có thể đưa ra một nhận định khách quan về sự thành bại của doanh nghiệp.

Mọi thứ mới chỉ bắt đầu…

Một khi bạn đã hoàn thiện bản kế hoạch, hãy gửi nó cho các nhà đầu tư tiềm năng, những người cuối cùng có thể cam kết cấp vốn. Khi nhận được những cam kết của họ, bạn sẽ phải thương lượng về các điều khoản và sau đó, cuối cùng, mở cửa doanh nghiệp, đó là lúc có thể dừng lý thuyết để bắt đầu hành động!

(Theo saga.vn)

Tìm hiểu về hành vi tổ chức

Tìm hiểu về hành vi tổ chức

Một nhà khoa học người Anh đã bất ngờ khi được mời đến Bỉ để kiểm chứng lý thuyết của mình – điều này đã tạo ra sự thay đổi lớn trong diện mạo của nền kinh tế Bỉ. Nhà khoa học Anh, Reg Revans, tác giả của thuyết Học tập hiệu quả đã nói: “Nếu những ý tưởng của bạn không bị những chuyên gia khác chế giễu thì nó chẳng có giá trị gì cả”.

Tìm hiểu về hành vi tổ chức

Tìm hiểu về hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức là gì?

Hành vi tổ chức (Organizational Behavior) là khoa học nghiên cứu và ứng dụng những kiến thức về cách mỗi cá nhân hay đội nhóm cư xử trong một tổ chức. Môn khoa học này tiến hành phân tích mối quan hệ giữa một hoặc nhiều người với cá nhân, đội nhóm, toàn bộ tổ chức cũng như hệ thống xã hội. Mục đích của “Hành vi tổ chức” là hình thành và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp hơn bằng việc đạt được mục tiêu của con người, tổ chức và xã hội.

Từ định nghĩa trên, bạn có thể thấy Hành vi tổ chức nghiên cứu về nhiều chủ đề đa dạng như: cách cư xử của con người, khả năng lãnh đạo, sự thay đổi, hành vi tập thể, vv… Tuy nhiên trong bài viết này chúng ta sẽ chỉ tập trung vào một vài nội dung của Hành vi tổ chức: các nhân tố, mô hình, hệ thống xã hội, phát triền tổ chức, môi trường làm việc, sự học hỏi, và sự thay đổi.

Các yếu tố của hành vi tổ chức:

Mọi tổ chức đều hình thành dựa trên những nền tảng căn bản như triết lý, giá trị, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức ấy. Từng yếu tố này lần lượt thúc đẩy văn hóa của tổ chức nhằm tạo nên các cơ cấu tổ chức khác nhau- dựa trên mối quan hệ xã hội hoặc các nguyên tắc. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định phong cách lãnh đạo, phương thức giao tiếp và hành vi đội nhóm trong một tổ chức. Văn hóa này còn giữ vai trò là động lực thúc đẩy để nhân viên nâng cao chất lượng lao động. Nhờ có văn hóa, tổ chức nâng cao được chất lượng làm việc, sự hài lòng của mỗi cá nhân, sự thăng tiến và phát triển của mỗi thành viên và toàn bộ tổ chức. Các nhân tố trên kết hợp lại với nhau để tạo nên mô hình hoặc khuôn khổ nền tảng để tổ chức hoạt động.

4 mô hình của hành vi tổ chức:

Có bốn mô hình hoặc khuôn khổ chính để tổ chức vận hành: Độc đoán, Giám hộ, Hỗ trợ và Đồng tâm hiệp lực.

Độc đoán chuyên quyền– Mô hình này phát triển trên cơ sở lấy quyền lực làm trung tâm. Các nhân viên theo đó sẽ có xu hướng tuân thủ và phụ thuộc vào sếp của họ. Trong trường hợp này, nhu cầu của nhân viên không được đáp ứng một cách tối đa, khiến hiệu suất làm việc thấp.
Giám hộ – Mô hình này lấy nguồn lực kinh tế với các định hướng quản lý tài chính làm trung tâm. Theo đó, mỗi nhiệm vụ mà nhân viên thực hiện đều hướng tới sự an toàn và lợi nhuận của tổ chức; đồng thời họ trở nên phụ thuộc vào tổ chức ấy. Mô hình này chỉ đáp ứng được nhu cầu an toàn của nhân viên, khiến họ làm việc một cách bị động.
Hỗ trợ – Mô hình này phát triển dựa trên nguyên tắc: Quản lý phải đi cùng với Hỗ trợ. Các nhân viên theo đó có xu hướng chủ động tham gia và thực hiện nhiệm vụ của mình. Mô hình này đã đáp ứng tốt nhu cầu “Được công nhận” của nhân viên, do đó họ sẽ làm việc một cách hiệu quả và tích cực hơn.
Đồng tâm hiệp lực – Phương châm của mô hình này là Quản lý dựa trên cơ sở hợp tác. Các nhân viên theo đó có xu hướng tự nâng cao trách nhiệm và kỉ luật của mình. Mô hình này đã đáp ứng được nhu cầu Tự khẳng định bản thân của nhân viên do đó họ sẽ tự nguyện lao động bằng niềm hăng say.
Mặc dù bốn mô hình trên tách biệt nhau nhưng trong thực tế hầu như không có tổ chức nào chỉ chỉ sử dụng duy nhất một mô hình lãnh đạo. Thay vào đó, tổ chức sẽ chọn lấy một mô hình làm chủ đạo và chỉ có một hoặc một vài bộ phận nhỏ chịu sự ảnh hưởng của các mô hình khác.
Mô hình đầu tiên, độc đoán chuyên quyền, có nguồn gốc từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các nhà quản lý áp dụng mô hình này cho tổ chức hầu như đều sử dụng thuyết X của McGregor. Ba kiểu mô hình còn lại bắt đầu xây dựng dựa trên thuyết Y của McGregor. Từng mô hình này phát triển theo thời gian và không có mô hình nào phát triển nổi trội nhất. Bên cạnh đó, mô hình đồng tâm hợp lực không nên được coi là mô hình cuối cùng hoặc là loại tốt nhất, mà nên coi đó là nền tảng hình thành nên một mô hình mới hoặc tiêu biểu.

Hệ thống Xã hội – Văn hóa – và Cá nhân hóa

Hệ thống xã hội là một tập hợp các mối quan hệ tương tác phức tạp giữa người với người theo nhiều cách khác nhau. Trong một tổ chức, cấu trúc xã hội bao gồm tất cả những thành viên trong tổ chức đó và mối quan hệ của các thành viên với nhau cũng như với thế giới bên ngoài. Hành vi của một thành viên có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hành vi của thành viên khác. Bên cạnh đó, cấu trúc xã hội không có các dải phân cách … vì vậy luôn có các hoạt động trao đổi hàng hóa, tư tưởng, giao thoa văn hóa, vv… với môi trường xung quanh.
Văn hóa là những hành vi có tính tập quán của xã hội bao gồm thói quen, kiến thức, phong tục, niềm tin. Văn hóa ảnh hưởng đến hành vi của con người, ngay cả khi con người hầu như không nhận thức được điều này. Con người dựa vào văn hóa bởi nó đem lại cho con người cảm giác an toàn, sự ổn định, sự hiểu biết, khả năng giải quyết trong những tình huống nhất định. Đó là lý do vì sao con người sợ sự thay đổi. Họ sợ hệ thống xã hội sẽ trở nên bất ổn, sự an toàn của họ sẽ không còn, họ sẽ không hiểu những quy trình mới và sẽ không biết cách làm thế nào để phản ứng với những tình huống mới.
Cá nhân hóa là khi một người thành công trong việc tạo ra tầm ảnh hưởng đến hệ thống xã hội bằng việc vượt qua những giá trị văn hóa cũ.
Hình dưới đây cho thấy sự cá nhân hóa ảnh hưởng tới các tổ chức khác nhau như thế nào (Schein, 1968):

Góc A – Xã hội hóa và cá nhân hóa quá ít dẫn đến tình trạng bị cô lập.
Góc B – Sự xã hội hóa quá ít và sự cá nhân hóa quá cao dẫn đến sự nổi loạn.
Góc C – Xã hội hóa quá cao và sự cá nhân hóa quá ít tạo ra sự tuân thủ.
Góc D – Trong khi sự kết hợp mà tổ chức mong muốn là tạo ra sự xã hội hóa cao và cá nhân hóa cũng cao nhằm hướng tới một môi trường sáng tạo. Đây là yếu tố giúp tồn tại trong môi trường có tính cạnh tranh … Tổ chức có được những con người cùng phát triển và thúc đẩy những người khác trong tổ chức ấy cùng sáng tạo.
Có thể thấy, chủ nghĩa cá nhân cổ vũ quyền, lợi ích và sự nghiệp cá nhân, lòng tự trọng, nghĩa là tìm kiếm người Số một! Xã hội hóa hay chủ nghĩa tập thể lại thiên về đội nhóm, sự hài hòa, và luôn đặt câu hỏi: “Điều gì là tốt nhất cho tổ chức?”. Các tổ chức cần những con người dám thử thách, dám đặt câu hỏi và dám thử nghiệm trong khi vẫn duy trì được văn hóa chung giúp họ gắn kết với hệ thống xã hội.

Phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức (Organization Development) là sự ứng dụng có hệ thống các kiến thức khoa học hành vi ở nhiều cấp độ khác nhau như nhóm, liên nhóm, tổ chức, vv, để mang lại những thay đổi có kế hoạch (Newstrom, Davis, 1993). Mục tiêu của nghiên cứu này là nâng cao chất lượng của môi trường làm việc, năng suất, khả năng thích ứng, và hiệu quả công việc. Điều này được thực hiện bằng cách thay đổi thái độ, hành vi, giá trị, chiến lược, quy trình, và các cấu trúc để tổ chức có thể thích ứng được với các hoạt động cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và tốc độ thay đổi nhanh chóng của môi trường.

Phát triển tổ chức có bảy đặc điểm sau (Newstrom, Davis, 1993):

1. Giá trị nhân văn: có niềm tin tích cực vào tiềm năng của nhân viên (Theo thuyết Y của McGregor).

2. Định hướng hệ thống: Tất cả các phần bên trong tổ chức bao gồm cấu trúc, công nghệ và con người phải cùng hoạt động ăn khớp với nhau.

3. Tích lũy kinh nghiệm thông qua học tập: Những bài học trong khi đào tạo nhân viên nên là những câu chuyện gần gũi với trải nghiệm của con người – những vấn đề họ vấp phải khi làm việc. Khóa đào tạo không nên chỉ tập trung hoàn toàn vào lý thuyết và bài giảng.

4. Giải quyết vấn đề: Các vấn đề cần được xác định, các dữ liệu cần được thu thập, các hành động tập thể cần được tiến hành, sự tiến bộ cần được khen ngợi, và việc điều chỉnh quá trình giải quyết vấn đề cần được thực hiện khi cần thiết. Quá trình này được biết đến là Sự Nghiên Cứu Các Hành Động.

5. Mở rộng các khả năng: Các hành động cần được lựa chọn và điều chỉnh sao cho phù hợp với nhu cầu.

6. Thay đổi tác nhân: Sự thay đổi có tính khuyến khích, tạo điều kiện cho sự phát triển.

7. Các mức độ can thiệp: Trong tổ chức, các vấn đề có thể xảy ra ở nhiều cấp độ, vì vậy cần có nhiều cấp độ can thiệp khác nhau.

Tăng chất lượng công việc:

Chất lượng công việc là sự thuận lợi hay không thuận lợi của môi trường công việc (Newstrom, Davis, 1993). Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp và điều kiện làm việc tuyệt vời cho cả nhân viên và tổ chức. Một trong những cách để đạt được điều này là “Thiết kế công việc” (Mô tả, yêu cầu,phương pháp thực hiện…công việc). Dưới đây là một số gợi ý để thiết kế công việc hiệu quả:

Chỉ tuyển những người thích làm việc trong môi trường ổn định và nghiêm ngặt để thực hiện công việc.
Tăng lương cho nhân viên.
Tự động hóa các công việc mang tính định kỳ.
Và điều mà Phát triển tổ chức muốn thực hiện: Tái cơ cấu công việc. Hai nhiệm vụ mà Tái cơ cấu công việc cần thực hiện đó là: mở rộng số lượng và tăng chất lượng công việc. Mở rộng công việc nghĩa là bổ sung thêm nhiệm vụ đa dạng khác, vì vậy sẽ giúp loại bỏ đi sự đơn điệu, tẻ nhạt. Điều này giúp công việc được mở rộng theo “chiều ngang”. Theo đó, một nhân viên sẽ thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Điều này cũng có thể được thực hiện bằng cách luân chuyển công việc.
Mặt khác, đào sâu công việc làm tăng thêm động lực làm việc. Đào sâu công việc mở rộng công việc về chiều sâu – tăng sự kiểm soát, trách nhiệm và thận trọng trong cách thực hiện công việc. Điều này đặt ra yêu cầu cao hơn, cần thiết cho nhân viên, trong khi đó ngược lại với mở rộng công việc chỉ đơn giản là đa dạng công việc. Biểu đồ dưới đây minh họa những sự khác biệt (Cunningham & Eberle, 1990):
Những lợi ích có được từ đào sâu nội dung công việc bao gồm:

Sự tiến bộ của cá nhân
Các cá nhân hài lòng hơn với nghề nghiệp
Sự tự khẳng định bản thân của các cá nhân
Hoạt động hiệu quả hơn của nhân viên trong tổ chức
Tổ chức sẽ tạo ra nguồn động lực tiềm ẩn bên trong mỗi nhân viên
Giảm tỷ lệ nghỉ làm, nghỉ việc và sự bất bình trong tổ chức
Tận dụng toàn bộ nguồn nhân lực cho xã hội
Xã hội có được nhiều tổ chức chất lượng
Có nhiều phương pháp đa dạng nhằm tăng tính hiệu quả để đào sâu nội dung công việc (Hackman and Oldham, 1975):

Đa dạng kĩ năng: Thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau mà đòi hỏi phải có kỹ năng khác nhau. Điều này khác với việc mở rộng công việc khi yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ hơn nhưng chỉ đòi hỏi cùng một bộ kỹ năng.
Xác định nhiệm vụ: Hoàn tất một nhiệm vụ tự tạo hoặc được giao. Điều này sẽ tạo cảm giác hoàn thành công việc và có trách nhiệm đối với sản phẩm.
Nhiệm vụ quan trọng: Đó là một sự tác động lớn mà công việc tạo ra cho con người mà các nhân viên có thể cảm nhận được.
Tự chủ: Điều này cho phép nhân viên có quyền tự chủ và đưa ra các quyết định liên quan đến vấn đề kiểm soát công việc.
Phản hồi: Là những thông tin cho người lao động biết được họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào. Đó có thể là những phản hồi trực tiếp từ công việc (phản hồi về nhiệm vụ) hoặc qua lời nói của ai đó.
Cách học hỏi từ hành động

Một nhà khoa học người Anh đã bất ngờ khi được mời đến Bỉ để kiểm chứng lý thuyết của mình – điều này đã tạo ra sự thay đổi lớn trong diện mạo của nền kinh tế Bỉ. Nhà khoa học Anh, Reg Revans, tác giả của thuyết Học tập hiệu quả đã nói: “Nếu những ý tưởng của bạn không bị những chuyên gia khác chế giễu thì nó chẳng có giá trị gì cả”.

Học tập hiệu quả được xác lập dựa trên công thức: [L = P + Q], trong đó:

Học (L: Learning) được tạo nên bởi:
Kiến thức trong giáo trình (P: Programmed knowledge) và
Khả năng đặt câu hỏi sâu sắc (Q: Question).
Học tập hiệu quả đã được sử dụng rộng rãi ở châu Âu để kết hợp đào tạo quản lý chính thức với học hỏi từ kinh nghiệm. Có một chương trình điển hình được thực hiện trong thời gian từ 6 – 9 tháng. Các nhóm học viên với những kiến thức nền khác nhau thực hiện các dự án về những vấn đề phức tạp của tổ chức mà đòi hỏi phải sử dụng các kỹ năng học được trong khóa đào tạo chính thức. Các nhóm học sẽ định kỳ gặp một giảng viên có chuyên môn cao để thảo luận, phân tích và học hỏi từ kinh nghiệm của các giảng viên.

Phương pháp Học tập của Revans dựa trên một lý thuyết mang tên Hệ thống thử (System Beta), trong đó quá trình học tập gần giống với phương pháp khoa học. Đây là một mô hình mang tính chu kỳ – bạn sẽ tiến hành thông qua các bước và khi bạn đạt đến bước cuối cùng bạn kết nối phân tích với các giả thuyết ban đầu và nếu cần thiết thì bạn hãy tái khởi động quá trình một lần nữa. Sau đây sẽ là sáu bước của phương pháp Học tập hiệu quả:

Xây dựng giả thuyết (một ý tưởng hoặc khái niệm)
Thiết kế thử nghiệm (cách thức kiểm tra tính chân thật hoặc tính hợp lệ của ý tưởng hoặc khái niệm)
Áp dụng vào thực tế (có hiệu lực, kiểm tra tính hợp lệ hoặc đúng đắn)
Quan sát kết quả (thu thập và xử lý dữ liệu của kết quả kiểm tra)
Phân tích những kết quả (làm cho dữ liệu có ý nghĩa)
So sánh phân tích (liên kết phân tích với giả thuyết ban đầu)
Lưu ý rằng bạn không nhất thiết phải luôn luôn bắt đầu quy trình này ở bước 1, nhưng bắt buộc phải hoàn thành quy trình.

Revans giả định: Ở cấp độ cá nhân, việc học tập của tất cả mọi người đều trải qua quy trình này. Lưu ý rằng giả định này bao hàm cả những điều Jim Stewart (1991) gọi là Mức độ tồn tại:

Chúng ta nghĩ – miền nhận thức
Chúng ta cảm thấy – miền tình cảm
Chúng ta làm – miền hành động
Tất cả ba cấp độ trên đều tương tác lẫn nhau, ví dụ điều chúng ta làm bị ảnh hưởng bởi cách chúng ta nghĩ và cảm nhận.

(Theo saga.vn)

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Ngay cả khi có những yếu tố thay đổi, văn hóa cố hữu có thể phá hoại chúng nếu mọi người quay lại những hành vi vô thức nhưng ăn sâu bám rễ trong tâm thức của họ. Đó là lý do tại sao giải pháp chính thức và không chính thức phải song song tồn tại. Một công ty về công nghệ hàng đầu đã cố gắng khắc sâu tư duy khách hàng là trọng tâm sau 10 năm tập trung vào cắt giảm chi phí.

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Khi công ty phát triển tới một mức độ nào đó, bạn có thể cần xem xét lại cách hoạt động và tổ chức nhân viên. Mỗi doanh nghiệp lại cần một sơ đồ tổ chức khác nhau, song những ví dụ sau đây có thể giúp bạn lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp của mình.

Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ ngày nay không áp dụng cơ cấu truyền thống – quản lý theo sơ đồ cây (báo cáo theo thang bậc) trong công ty mình. Thay vào đó, sơ đồ tổ chức công ty thường giống như một trục bánh xe hay nan hoa. Điều này nghĩa là toàn bộ quá trình đưa ra quyết định được tập trung hóa, những trao đổi quan trọng sẽ được thực hiện trực tiếp với chủ doanh nghiệp và cũng không có sự tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ trong công ty.

Khi doanh nghiệp của bạn mở rộng, đi kèm thường sẽ là một bộ máy tổ chức cồng kềnh hơn, với hệ thống thang bậc chặt chẽ hơn vì bạn không thể một mình giám sát mọi việc. Với cách tổ chức này, nhiệm vụ của từng phòng ban cần được phân công rõ ràng và mỗi một chức năng sẽ được tài liệu hóa một cách cụ thể.

Cơ cấu này có những ưu điểm, nhưng những vấn đề chính trị nội bộ công ty và các mối quan hệ cá nhân có thể có vai trò quan trọng. Đây cũng là lúc văn hóa doanh nghiệp sẽ hình thành mà không theo sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp. Trong kiểu sơ đồ tổ chức này sẽ có các cấp quản lý và cá nhân chặt chẽ. Cấp quản lý sẽ làm việc trực tiếp với chủ doanh nghiệp, và một khi công ty mở rộng, và mỗi quyết định sẽ đi qua nhiều lớp quản lý.

Cách tổ chức này phù hợp với doanh nghiệp cần những chỉ đạo và quyết định quản lý nhanh chóng. Tuy nhiên, nó sẽ tạo nên nhiều nhân viên hơn là tạo nên những nhà lãnh đạo vì mọi quyết định mang tính chiến lược đều được thực hiện ở cấp trên. Nhưng sau một thời gian, cơ cấu chặt chẽ như vậy sẽ ngăn cản sự đổi mới và sáng tạo trong thị trường liên tục biến động. Do vậy, điểm mấu chốt trong việc tạo nên một tổ chức thang bậc vững mạnh chính là giao cho mỗi nhà quản lý những mục tiêu của phòng, ban nằm trong mục tiêu chung của công ty. Các nhà quản lý sẽ cùng bạn đề ra những công việc cần được hoàn thành, nhưng chính họ mới là người chịu trách nhiệm về việc chúng được thực hiện như thế nào. Và như vậy, họ sẽ được cấp nguồn ngân sách riêng và có quyền tự thuê nhân viên cho đội của mình.

Để tổ chức thang bậc có hiệu quả, mỗi lãnh đạo có tên trong sơ đồ chủ chốt cần được đánh giá hàng quý về ảnh hưởng của họ trong việc hoàn thành những mục tiêu cụ thể và cách họ đóng góp cho công ty nói chung. Những thành viên làm việc kém hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng đến một phòng, ban hay toàn bộ công ty. Trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, những người không có năng lực sẽ không có chỗ đứng và sẽ dần bị đào thải. Các thành viên trong nhóm nên được huấn luyện và đào tạo chéo để thay thế những nhân viên không đáp ứng yêu cầu. Bên cạnh đó, các cách giải quyết vấn đề mang tính hệ thống cần được áp dụng và tuân theo.

Cơ cấu tổ chức nào phù hợp với doanh nghiệp của bạn?

Một cơ cấu tổ chức không thể phù hợp với mọi doanh nghiệp. Thế nên, việc chọn một cơ cấu phù hợp với chiến lược công ty, môi trường kinh doanh và cho phép doanh nghiệp của bạn hoạt động tối ưu là vô cùng quan trọng.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang sản xuất sản phẩm chi phí thấp với số lượng lớn, sử dụng cơ cấu thang bậc truyền thống có thể sẽ rất thành công. Nhưng nếu công ty của bạn phụ thuộc vào sự đổi mới liên tục trong một thị trường đầy biến động, sử dụng cơ cấu này sẽ không còn hiệu quả.

Với một doanh nghiệp nhỏ, có quá nhiều phòng ban chuyên biệt sẽ dẫn đến sự đình trệ trong công việc. Nếu công ty của bạn có hơn 15 người, bạn sẽ tiết kiệm chi phí hơn khi duy trì các phòng ban chuyên môn có khả năng đưa ra quyết định độc lập. Nếu doanh nghiệp của bạn hoạt động trong một lĩnh vực với nhiều quy định nghiêm ngặt như dịch vụ y tế, bảo hiểm hay tài chính thì bạn cần tổ chức cơ cấu với sự quản lý và kiểm soát vô cùng chặt chẽ.

Cơ cấu tổ chức có thay đổi theo văn hóa doanh nghiệp không?

Các doanh nghiệp cũng có những thay đổi trong cơ cấu dựa trên văn hóa của mình, bao gồm:

1. Cơ cấu tổ chức ma trận:

Trong cách tổ chức này, thành viên các ban khác nhau (nghiên cứu/ phát triển, sản xuất, bán hàng và tài chính) sẽ cùng nhau làm việc trong một dự án hay sản phẩm và cùng báo cáo với một nhà quản lý duy nhất. Cách này hoàn toàn khác với cơ cấu thang bậc truyền thống, khi tất cả các nhân viên có nhiệm vụ giống nhau sẽ được gộp vào để làm việc cùng nhau và quản lý theo một lớp.

Lí do sử dụng: cơ cấu này phá vỡ hệ thống phòng ban và có thể tăng cường trao đổi thông tin giữa các phòng ban khác nhau, nhờ vậy, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn về khó khăn của các nhóm khác. Ngoài ra, kiểu quản lý này cũng giúp các thành viên phát triển nhiều kĩ năng. Tuy nhiên, điều này có thể khiến nhiều người bối rối khi có quá nhiều cấp trên và nhiều ưu tiên công việc khác nhau.

2. Cơ cấu tổ chức theo trung tâm lợi nhuận:

Cơ cấu này dựa trên năng lực của cả nhóm để đạt được mục tiêu. Ví dụ như, trong một chuỗi siêu thị, mỗi địa điểm sẽ có một trung tâm lợi nhuận độc lập với khoảng 10 nhóm tự quản lý. Nhóm trưởng của các nhóm này cũng sẽ hoạt động như những nhóm riêng biệt trong cả công ty.

Lí do sử dụng: phương thức này thường hoạt động tốt trong các khu vực tự trị hoặc được nhượng quyền kinh doanh. Mỗi nhóm có thể được đánh giá dựa trên số tiền họ đóng góp cho lợi nhuận ròng và các mô hình thành công có thể được nhân rộng.

3. Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới:

Cách này thường hiệu quả khi nhân viên công ty làm việc với rất nhiều nguồn liên hệ bên ngoài, trong đó mỗi người sẽ quản lý một nhóm các mối quan hệ. Phương thức này đã cung cấp một kiểu hội nhập theo chiều dọc cho một nhà bán lẻ vốn không có một nhà máy nào, nhưng nhờ chỉ thuê nhân công ngoài mà có thể sản xuất các sản phẩm quần áo cho 800 nhà cung cấp của mình.

Lí do sử dụng: cách tổ chức này phù hợp với các chủ doanh nghiệp nhỏ thường phải làm việc với nhiều nhà cung cấp bên ngoài phụ trách các mảng quan trọng trong kinh doanh của họ, bao gồm phát triển, sản xuất, bán hàng hay dịch vụ.

4. Cơ cấu tổ chức Quản lý ảo:

Phương thức này rất phổ biến với các doanh nghiệp nhỏ sử dụng nhiều nhân viên tự do hay lao động tạm thời để hoàn thành một dự án. Mặc dù đây không phải là một cơ cấu tổ chức chính thức, nó có thể hoạt động qua mạng lưới thiết bị điện tử kết nối Internet và giúp doanh nghiệp tuy nhỏ nhưng vẫn có thể hoạt động ở các thị trường lớn.

Lí do sử dụng: cách tổ chức này hay được dùng bởi các doanh nghiệp nhỏ muốn duy trì số lượng nhân viên thấp và thuê nhân công bên ngoài để thực hiện một dự án theo yêu cầu khách hàng. Khi dự án kết thúc thì sự hợp tác với nhân viên ngoài cũng chấm dứt.

10 nguyên tắc chuyển đổi doanh nghiệp để tái cơ cấu tổ chức thành công:

Khi bạn thực hiện một cuộc chuyển đổi toàn diện để tái cơ cấu tổ chức bộ máy, các chuyên gia quản trị thay đổi và chiến lược cho rằng, việc nắm rõ 10 nguyên tắc sau có thể giúp các giám đốc điều hành thực thi các chuyển biến theo cái cách sao cho những thay đổi quan trọng diễn ra hôm nay sẽ trường tồn.

Theo một khảo sát của trung tâm Strategy&/Katzenbach về ban điều hành cấp cao toàn cầu trong vấn đề văn hóa và quản trị thay đổi, tỷ lệ thành công của các chương trình thay đổi lớn rất thấp, chỉ 54%. Chi phí bỏ ra thì nhiều trong khi nỗ lực thay đổi lại đi sai hướng – không chỉ gây ra các thiệt hại về tài chính mà còn khiến doanh nghiệp vuột mất cơ hội, lãng phí tài nguyên và suy giảm ý chí thay đổi. Khi nhân viên đã trải qua các biến động thực tế và dành hàng giờ cho một chương trình thay đổi được công bố rầm rộ, họ chợt thấy nản chí khi nó không thực sự hiệu quả.

Quản lý cấp cao của Strategy&, ông DeAnne Aguirre đã đưa ra một số phương pháp có thể hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển đổi một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Dưới đây là tổng hợp 10 nguyên tắc chỉ dẫn có thể giúp các giám đốc điều hành vượt qua giai đoạn chuyển mình đầy rủi ro và bất cập một cách có hệ thống, và giúp đảm bảo những thay đổi quan trọng có thể hiệu quả về lâu dài.

1. Coi trọng yếu tố văn hóa

Theo điều tra của trung tâm Katzenbach, 84% các giám đốc điều hành được khảo sát cho biết: văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong sự thành công của Quản trị Thay đổi, và 64% nhận định, văn hóa thậm chí còn quan trọng hơn cả chiến lược hay mô hình vận hành của công ty. Tuy nhiên, các lãnh đạo thường thất bại trong việc vượt qua các rào cản văn hóa, hay không tận dụng được những giá trị mà văn hóa mang lại.

Thay vì cố gắng thay đổi nền văn hóa cố hữu, những nhà quản trị giỏi chuyển mình sẽ phát huy được ưu thế của nó. Họ tìm hiểu cách mọi người tư duy, ứng xử, làm việc và cảm nhận để truyền cho họ động lực thay đổi. Để phát huy nguồn năng lượng cảm xúc này, các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự thay đổi, đặt vấn đề và đưa ra thảo luận cũng như thu hút sự chú ý của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự biến đổi đó.

2. Hãy bắt đầu từ ban lãnh đạo

Mặc dù để nhân viên ở mọi cấp độ tham gia là rất quan trọng nhưng các chương trình quản trị thay đổi phải bắt đầu từ cấp cao nhất, với nhóm giám đốc điều hành cam kết hỗ trợ tổng giám đốc. Không phải ngẫu nhiên sự liên kết này được hình thành. Thay vào đó, cần phải có một loạt các hành động từ trước sao cho mọi người đều đồng ý về sự chuyển mình và quá trình thực thi nó. Điều đó nghĩa là các giám đốc điều hành phải tham gia thảo luận, lắng nghe lẫn nhau, và giải quyết những mâu thuẫn trong quan điểm để cùng nhau có tầm nhìn thống nhất về mục tiêu cho bất kì sự thay đổi nào. Ban lãnh đạo – động lực cho sự thay đổi phải hoạt động theo nhóm trên tinh thần hợp tác và cam kết trong suốt quá trình.

3. Lôi kéo sự tham gia của mọi bộ phận

Các nhà hoạch định chiến lược thường không đánh giá đúng vai trò quan trọng của bộ phận quản lý cấp trung và bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp (frontline) trong việc thành hay bại của một chương trình thay đổi. Quá trình thay đổi có thể diễn ra suôn sẻ hơn nếu lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng hiểu biết, tri thức từ những cá nhân thuộc bộ phận này, để từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của họ. Bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp thường am hiểu rõ những vấn đề mà nhiều khi những bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp không bao giờ mắt thấy tai nghe như: nơi những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra, những trục trặc về kĩ thuật hay hậu cần nào cần được giải quyết, và khách hàng sẽ phản ứng ra sao trước sự thay đổi của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự nhiệt tình cống hiến của họ có thể giúp nhữg chương trình thay đổi phức tạp được triển khai dễ dàng, trong khi đó sự chống đối (nếu có) có thể gây ra nhiều thử thách cho quá trình thay đổi.

4. Lý trí luôn song hành cùng cảm xúc

Các nhà lãnh đạo thường thực hiện các chương trình thay đổi dựa trên những mục tiêu kinh doanh chiến lược như “chúng ta sẽ thâm nhập vào thị trường” hay “chúng ta sẽ đạt mức tăng trưởng 20% liên tục trong 3 năm tới”. Đó là những mục tiêu đúng đắn nhưng khó mà tác động đến từng nhân viên về mặt cảm xúc, để đảm bảo họ thực sự cam kết với sự chuyển biến trong doanh nghiệp.

Con người sẽ thực hiện hành động khi trái tim và tâm trí của họ được gắn kết, khiến họ cảm thấy như thể họ một phần không thể thiếu trong tổ chức. Sử dụng yếu tố lịch sử và truyền thống văn hóa của công ty, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một kết nối mạnh mẽ giữa các nhân viên và công ty.

5. Triển khai công việc với tư duy mới

Nhiều chương trình thay đổi mặc định rằng mọi người sẽ bắt đầu thay đổi hành vi một khi các yếu tố hình thức như chỉ thị hay hệ thống khen thưởng được đưa ra. Ấy thế mà, điều quan trọng hơn cho thành công của bất kì chương trình thay đổi nào lại dựa trên hành vi hàng ngày của mọi người, phản ánh nhu cầu cấp bách của sự thay đổi. Hãy bắt đầu khoanh vùng một số hành vi mang tính sống còn cho thành công của chương trình thay đổi. Sau đó, chỉ tập trung duy nhất vào những hành vi này trong vấn đề cải cách. Những nhà quản lý cấp cao phải trở thành tấm gương sống cho những hành vi đúng đắn ngay từ ban đầu, bởi nhân viên chỉ bắt đầu tin vào thay đổi thực tế khi họ có thể nhìn thấy một cách rõ ràng các hành vi đang được thực hiện bởi ban lãnh đạo của họ.

6. Tham gia, tham gia và tham gia

Lãnh đạo thường mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ cần họ hô hào khẩu hiệu ngay từ đầu, mọi người sẽ hiểu phải tiến hành công việc như thế nào. Điều này hoàn toàn sai lầm. Sự thay đổi mạnh mẽ và bền vững đòi hỏi sự giao tiếp liên tục, không chỉ ở khâu triển khai mà còn ở khâu thực thi kế hoạch. Giao tiếp càng đa dạng thì hiệu quả càng cao. Hành động đi kèm với lời nói mới thực sự quan trọng.

7. Thay đổi không giới hạn

Cải cách có cơ hội tốt nhất được thực thi trong một tổ chức khi tất cả những người có thẩm quyền và tầm ảnh hưởng cùng tham gia. Ngoài những người có chức danh đương nhiên phải đứng đầu tàu khi doanh nghiệp chuyển mình, thì cả bộ phận không có chức danh cũng phải là những người tham gia. Tầm ảnh hưởng của nhóm này đến từ chuyên môn của họ cùng mạng lưới quan hệ có khả năng tạo ra được sự tin tưởng

Chúng ta gọi bộ phận này là “lực lượng đặc biệt”. Họ có thể là một giám sát viên rất được người khác kính trọng, một nhà quản lý dự án giỏi hay thậm chí là một nhân viên lễ tân đã làm việc ở công ty được 25 năm. Những doanh nghiệp thành công trong việc thực thi các thay đổi chủ chốt khi phát hiện sớm được những cá nhân này, và tìm mọi cách để họ trở thành người tham gia hoặc hướng dẫn trong chương trình thay đổi. “Lực lượng đặc biệt” cần được xác định trước khi họ tham gia chính thức. Phương án tốt nhất để làm điều này trong một tổ chức lớn là tiến hành phân tích mạng lưới. Bằng cách vạch ra các kết nối trong tổ chức và tìm ra mọi người hay trò chuyện cùng ai nhất, bạn có thể kết hợp sơ đồ tổ chức chính thống với những người đứng ngoài rìa – những cá nhân không giữ chức danh quản lý nhưng có tầm ảnh hưởng và khả năng định hướng, dẫn dắt người khác không thua gì đội ngũ quản lý.

8. Tận dụng các giải pháp chính thức

Thuyết phục mọi người thay đổi hành vi của họ sẽ là không đủ để thực hiện chuyển đổi nếu những yếu tố chính thức như cơ cấu, hệ thống khen thưởng, cách thức điều hành, đào tạo và phát triển không được thiết kế lại để hỗ trợ mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Nhiều công ty không thực hiện được tiêu chí quan trọng này.

Có một trường hợp như thế này, sau một khởi đầu rất hoành tráng, một chương trình đào tạo cho các nhân viên trong một công ty luật đã chùn bước bởi ban lãnh đạo không đưa ra một cơ chế chính thức nào để hỗ trợ hoặc thưởng phạt phân minh đối với những người tham gia chương trình đào tạo này. Trong quá trình tính toán phương thức thưởng, công ty đã bỏ qua vấn đề phát triển ra khỏi phương trình của nó. Do đó, mặc dù ban lãnh đạo khen ngợi hết lời chương trình này tuyệt vời thế nào nhưng vì không có chế độ khen thưởng nên ban đào tạo không khác gì một đội tình nguyện viên. Khi hãng luật nhìn nhận được vấn đề này, các thành viên chủ chốt đã đưa ra một loạt thay đổi về chính sách; bắt đầu bằng việc đưa ra cơ chế khen thưởng với nhóm đào tạo này để áp dụng và xét đến những đóng góp của ban đào tạo.

9. Tận dụng các giải pháp không chính thức

Ngay cả khi có những yếu tố thay đổi, văn hóa cố hữu có thể phá hoại chúng nếu mọi người quay lại những hành vi vô thức nhưng ăn sâu bám rễ trong tâm thức của họ. Đó là lý do tại sao giải pháp chính thức và không chính thức phải song song tồn tại. Một công ty về công nghệ hàng đầu đã cố gắng khắc sâu tư duy khách hàng là trọng tâm sau 10 năm tập trung vào cắt giảm chi phí. Một bộ quy trình mới được đưa ra, nhưng kỳ lạ thay giải pháp có tác dụng nhất lại không phải là một quy trình chính thức mà là quy trình phi tiêu chuẩn và tập trung vào yếu tố văn hóa – thay đổi khẩu hiệu vốn là kim chỉ nam cho việc đưa ra quyết định của bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp, “Khách hàng là trung tâm”. Bằng việc yêu cầu mọi người ở mọi cấp độ chịu trách nhiệm về chất lượng và bằng cơ chế khen thưởng, các lãnh đạo có thể tạo ra văn hóa làm việc nơi mà người ta coi công việc mình phụ trách là công việc của bản thân mình.

10. Đánh giá và điều chỉnh

Cuộc điều tra strategy&/Katzenbach chỉ ra, nhiều tổ chức dù có nỗ lực chuyển đổi không thể đo lường thành công trước khi bước tiếp. Các lãnh đạo rất háo hức để tuyên bố chiến thắng mà không dành thời gian tìm hiểu những gì hiệu quả và những gì không để điều chỉnh bước tiếp theo cho phù hợp. Sự thất bại trong việc bám sát các kết quả này dẫn đến sự thay đổi không xuyên suốt, và không cung cấp cho tổ chức thông tin cần thiết về cách làm thế nào để hỗ trợ quá trình thay đổi.

10 nguyên tắc chỉ dẫn này là khuôn mẫu chung cho các nhà lãnh đạo cam kết thực hiện thay đổi bền bững. Công việc có thể khó khăn và đòi hỏi sự chính xác. Nhưng yêu cầu thay đổi ngày càng trở nên cấp bách hơn. Chúng ta cần có sự đồng lòng để đạt được điều đó.

(Sưu tầm)

Thông tin cần biết về Big Data

Thông tin cần biết về Big Data

Còn theo Ankur Jain, nhà sáng lập và CEO của Humin, ngữ cảnh phát sinh ra dữ liệu sẽ trở nên quan trọng hơn. “Chúng ta sẽ bắt đầu định tuyến dữ liệu vào các đối tượng, sự vật, sự việc trong đời thực và chuyện đó giúp chúng ta xử lí công việc tốt hơn”.

Thông tin cần biết về Big Data

Thông tin cần biết về Big Data

Big Data là thuật ngữ dùng để chỉ một tập hợp dữ liệu rất lớn và rất phức tạp đến nỗi những công cụ, ứng dụng xử lí dữ liệu truyền thống không thể nào đảm đương được. Tuy nhiên, Big Data lại chứa trong mình rất nhiều thông tin quý giá mà nếu trích xuất thành công, nó sẽ giúp rất nhiều cho việc kinh doanh, nghiên cứu khoa học, dự đoán các dịch bệnh sắp phát sinh và thậm chí là cả việc xác định điều kiện giao thông theo thời gian thực. Chính vì thế, những dữ liệu này phải được thu thập, tổ chức, lưu trữ, tìm kiếm, chia sẻ theo một cách khác so với bình thường. Trong bài này, mời các bạn cùng tìm hiểu về Big Data, các phương thức người ta dùng để khai thác nó và nó giúp ích như thế nào cho cuộc sống của chúng ta.

1. Định nghĩa Big Data

Như đã nói ở trên, Big Data (“dữ liệu lớn”) có là tập hợp dữ liệu có dung lượng vượt mức đảm đương của những ứng dụng và công cụ truyền thống. Kích cỡ của Big Data đang từng ngày tăng lên, và tính đến năm 2012 thì nó có thể nằm trong khoảng vài chục terabyte cho đến nhiều petabyte (1 petabyte = 1024 terabyte) chỉ cho một tập hợp dữ liệu mà thôi.

Vào năm 2001, nhà phân tích Doug Laney của hãng META Group (bây giờ chính là công ty nghiên cứu Gartner) đã nói rằng những thách thức và cơ hội nằm trong việc tăng trưởng dữ liệu có thể được mô tả bằng ba chiều: tăng về lượng (volume), tăng về vận tốc (velocity) và tăng về chủng loại (variety). Giờ đây, Gartner cùng với nhiều công ty và tổ chức khác trong lĩnh vực công nghệ thông tin tiếp tục sử dụng mô hình “3V” này để định nghĩa nên Big Data. Đến năm 2012, Gartner bổ sung thêm rằng Big Data ngoài ba tính chất trên thì còn phải “cần đến các dạng xử lí mới để giúp đỡ việc đưa ra quyết định, khám phá sâu vào sự vật/sự việc và tối ưu hóa các quy trình làm việc”.

Chúng ta có thể lấy các thí nghiệm của Máy gia tốc hạt lớn (LHC) ở Châu Âu làm ví dụ cho Big Data. Khi các thí nghiệm này được tiến hành, kết quả sẽ được ghi nhận bởi 150 triệu cảm biến với nhiệm vụ truyền tải dữ liệu khoảng 40 triệu lần mỗi giây. Kết quả là nếu như LHC ghi nhận hết kết quả từ mọi cảm biến thì luồng dữ liệu sẽ trở nên vô cùng lớn, có thể đạt đến 150 triệu petabyte mỗi năm, hoặc 500 exabyte mỗi ngày, cao hơn 200 lần so với tất cả các nguồn dữ liệu khác trên thế giới gộp loại.

​Đây là kết quả mô phỏng của một vụ va chạm giữa các hạt sơ cấp trong máy gia tốc LHC, có rất rất nhiều thông tin cần phải ghi nhận trong mỗi vụ chạm như thế này​.

Trong mỗi giây như thế lại có đến khoảng 600 triệu vụ va chạm giữa các hạt vật chất diễn ra, nhưng sau khi chọn lọc lại từ khoảng 99,999% các luồng dữ liệu đó, chỉ có tầm 100 vụ va chạm là được các nhà khoa học quan tâm. Điều này có nghĩa là cơ quan chủ quản LHC phải tìm những biện pháp mới để quản lý và xử lí hết mớ dữ liệu khổng lồ này.

Một ví dụ khác, khi Sloan Digital Sky Sruver, một trạm quan sát vũ trụ đặt tại New Mexico, bắt đầu đi vào hoạt động hồi năm 2000, sau một vài tuần nó đã thu thập dữ liệu lớn hơn tổng lượng dữ liệu mà ngành thiên văn học đã từng thu thập trong quá khứ, khoảng 200GB mỗi đêm và hiện tổng dung lượng đã đạt đến hơn 140 terabyte. Đài quan sát LSST để thay thế cho SDSS dự kiến khánh thành trong năm 2016 thì sẽ thu thập lượng dữ liệu tương đương như trên nhưng chỉ trong vòng 5 ngày.

Hoặc như công tác giải mã di truyền của con người chẳng hạn. Trước đây công việc này mất đến 10 năm để xử lí, còn bây giờ người ta chỉ cần một tuần là đã hoàn thành. Còn Trung tâm giả lập khí hậu của NASA thì đang chứa 32 petabyte dữ liệu về quan trắc thời tiết và giả lập trong siêu máy tính của họ. Việc lưu trữ hình ảnh, văn bản và các nội dung đa phương tiện khác trên Wikipedia cũng như ghi nhận hành vi chỉnh sửa của người dùng cũng cấu thành một tập hợp Big Data lớn.

​Hoạt động của người dùng Wikipedia được mô hình hóa và với kích thước hàng terabyte, đây cũng có thể được xem là một dạng Big Data​.

2. Vài thông tin về tình hình Big Data hiện nay

Theo tài liệu của Intel vào tháng 9/2013, hiện nay thế giới đang tạo ra 1 petabyte dữ liệu trong mỗi 11 giây và nó tương đương với một đoạn video HD dài 13 năm. Bản thân các công ty, doanh nghiệp cũng đang sở hữu Big Data của riêng mình, chẳng hạn như trang bán hàng trực tuyến eBay thì sử dụng hai trung tâm dữ liệu với dung lượng lên đến 40 petabyte để chứa những truy vấn, tìm kiếm, đề xuất cho khách hàng cũng như thông tin về hàng hóa của mình.

Nhà bán lẻ online Amazon.com thì phải xử lí hàng triệu hoạt động mỗi ngày cũng như những yêu cầu từ khoảng nửa triệu đối tác bán hàng. Amazon sử dụng một hệ thống Linux và hồi năm 2005, họ từng sở hữu ba cơ sở dữ liệu Linux lớn nhất thế giới với dung lượng là 7,8TB, 18,5TB và 24,7TB.

Tương tự, Facebook cũng phải quản lí 50 tỉ bức ảnh từ người dùng tải lên, YouTube hay Google thì phải lưu lại hết các lượt truy vấn và video của người dùng cùng nhiều loại thông tin khác có liên quan.

Còn theo tập đoàn SAS, chúng ta có một vài số liệu thú vị về Big Data như sau:

Các hệ thống RFID (một dạng kết nối tầm gần, như kiểu NFC nhưng có tầm hoạt động xa hơn và cũng là thứ dùng trong thẻ mở cửa khách sạn) tạo ra lượng dữ liệu lớn hơn 1.000 lần so với mã vạc truyền thống

Chỉ trong vòng 4 giờ của ngày “Black Friday” năm 2012, cửa hàng Walmart đã phải xử lí hơn 10 triệu giao dịch tiền mặt, tức là khoản 5.000 giao diện mỗi giây.

Dịch vụ chuyển phát UPS nhận khoảng 39,5 triệu yêu cầu từ khách hàng của mình mỗi ngày

Dịch vụ thẻ VISA xử lí hơn 172.800.000 giao dịch thẻ chỉ trong vòng một ngày mà thôi

Trên Twitter có 500 triệu dòng tweet mới mỗi ngày, Facebook thì có 1,15 tỉ thành viên tạo ra một mớ khổng lồ dữ liệu văn bản, tập tin, video…

3. Công nghệ dùng trong Big Data

Big Data là nhu cầu đang tăng trưởng lớn đến nỗi Software AG, Oracle, IBM, Microsoft, SAP, EMC, HP và Dell đã chi hơn 15 tỉ USD cho các công ty chuyên về quản lí và phân tích dữ liệu. Năm 2010, ngành công nghiệp Big Data có giá trị hơn 100 tỉ USD và đang tăng nhanh với tốc độ 10% mỗi năm, nhanh gấp đôi so với tổng ngành phần mềm nói chung.

 

​Một số công ty có tham gia vào lĩnh vực Big Data​.

Như đã nói ở trên, Big Data cần đến các kĩ thuật khai thác thông tin rất đặc biệt do tính chất khổng lồ và phức tạp của nó. Năm 2011, tập đoàn phân tích McKinsey đề xuất những công nghệ có thể dùng với Big Data bao gồm crowsourcing (tận dụng nguồn lực từ nhiều thiết bị điện toán trên toàn cầu để cùng nhau xử lí dữ liệu), các thuật toán về gen và di truyền, những biện pháp machine learning (ý chỉ các hệ thống có khả năng học hỏi từ dữ liệu, một nhánh của trí tuệ nhân tạo), xử lí ngôn ngữ tự nhiên (giống như Siri hay Google Voice Search, nhưng cao cấp hơn), xử lí tín hiệu, mô phỏng, phân tích chuỗi thời gian, mô hình hóa, kết hợp các server mạnh lại với nhau…. Những kĩ thuật này rất phức tạp nên chúng ta không đi sâu nói về chúng.

Ngoài ra, các cơ sở dữ liệu hỗ trợ xử lí dữ liệu song song, ứng dụng hoạt động dựa trên hoạt động tìm kiếm, file system dạng rời rạc, các hệ thống điện toán đám mây (bao gồm ứng dụng, nguồn lực tính toán cũng như không gian lưu trữ) và bản thân Internet cũng là những công cụ đắc lực phục vụ cho công tác nghiên cứu và trích xuất thông tin từ “dữ liệu lớn”. Hiện nay cũng có vài cơ sở dữ liệu theo dạng quan hệ (bảng) có khả năng chứa hàng petabyte dữ liệu, chúng cũng có thể tải, quản lí, sao lưu và tối ưu hóa cách sử dụng Big Data nữa.

Những người làm việc với Big Data thường cảm tháy khó chịu với các hệ thống lưu trữ dữ liệu vì tốc độ chậm, do đó họ thích những loại ổ lưu trữ nào có thể gắn trực tiếp vào máy tính (cũng như ổ cứng gắn trong máy tính của chúng ta vậy). Ổ đó có thể là SSD cho đến các đĩa SATA nằm trong một lưới lưu trữ cỡ lớn. Những người này nhìn vào ổ NAS hay hệ thống lưu trữ mạng SAN với góc nhìn rằng những thứ này quá phức tạp, đắt và chậm. Những tính chất nói trên không phù hợp cho hệ thống dùng để phân tích Big Data vốn nhắm đến hiệu năng cao, tận dụng hạ tầng thông dụng và chi phí thấp. Ngoài ra, việc phân tích Big Data cũng cần phải được áp dụng theo thời gian thực hoặc cận thời gian thực, thế nên độ trễ cần phải được loại bỏ bất kì khi nào và bất kì nơi nào có thể.

4. Big Data có thể giúp gì được cho chúng ta?

Tập đoàn SAS nói vấn đề thật sự không nằm ở việc bạn thu thập dữ liệu, thay vào đó, là bạn dùng Big Data để làm gì. Nhìn chung, có bốn lợi ích mà Big Data có thể mang lại: cắt giảm chi phí, giảm thời gian, tăng thời gian phát triển và tối ưu hóa sản phẩm, đồng thời hỗ trợ con người đưa ra những quyết định đúng và hợp lý hơn.

Nếu để ý một chút, bạn sẽ thấy khi mua sắm online trên eBay, Amazon hoặc những trang tương tự, trang này cũng sẽ đưa ra những sản phẩm gợi ý tiếp theo cho bạn, ví dụ khi xem điện thoại, nó sẽ gợi ý cho bạn mua thêm ốp lưng, pin dự phòng; hoặc khi mua áo thun thì sẽ có thêm gợi ý quần jean, dây nịt… Do đó, nghiên cứu được sở thích, thói quen của khách hàng cũng gián tiếp giúp doanh nghiệp bán được nhiều hàng hóa hơn.

Vậy những thông tin về thói quen, sở thích này có được từ đâu? Chính là từ lượng dữ liệu khổng lồ mà các doanh nghiệp thu thập trong lúc khách hàng ghé thăm và tương tác với trang web của mình. Chỉ cần doanh nghiệp biết khai thác một cách có hiệu quả Big Data thì nó không chỉ giúp tăng lợi nhuận cho chính họ mà còn tăng trải nghiệm mua sắm của người dùng, chúng ta có thể tiết kiệm thời gian hơn nhờ những lời gợi ý so với việc phải tự mình tìm kiếm.

Người dùng cuối như mình và các bạn sẽ được hưởng lợi cũng từ việc tối ưu hóa như thế, chứ bản thân chúng ta thì khó mà tự mình phát triển hay mua các giải pháp để khai thác Big Data bởi giá thành của chúng quá đắt, có thể đến cả trăm nghìn đô. Ngoài ra, lượng dữ liệu mà chúng ta có được cũng khó có thể xem là “Big” nếu chỉ có vài Terabyte sinh ra trong một thời gian dài.

Xa hơi một chút, ứng dụng được Big Data có thể giúp các tổ chức, chính phủ dự đoán được tỉ lệ thất nghiệp, xu hướng nghề nghiệp của tương lai để đầu tư cho những hạng mục đó, hoặc cắt giảm chi tiêu, kích thích tăng trưởng kinh tế, v/v… thậm chí là ra phương án phòng ngừa trước một dịch bệnh nào đó, giống như trong phim World War Z, nước Israel đã biết trước có dịch zombie nên đã nhanh chóng xây tường thành ngăn cách với thế giới bên ngoài.

Mà cũng không cần nói đến tương lai phim ảnh gì cả, vào năm 2009, Google đã sử dụng dữ liệu Big Data của mình để phân tích và dự đoán xu hướng ảnh hưởng, lan truyền của dịch cúm H1N1 đấy thôi. Dịch vụ này có tên là Google Flu Trends. Xu hướng mà Google rút ra từ những từ khóa tìm kiếm liên quan đến dịch H1N1 đã được chứng minh là rất sát với kết quả do hai hệ thống cảnh báo cúm độc lập Sentinel GP và HealthStat đưa ra. Dữ liệu của Flu Trends được cập nhật gần như theo thời gian thực và sau đó sẽ được đối chiếu với số liệu từ những trung tâm dịch bệnh ở nhiều nơi trên thế giới.​

Đường màu xanh là dự đoán của Google Flu Trends dựa trên số từ khóa tìm kiếm liên quan đến các dịch cúm, màu vàng là dữ liệu do cơ quan phòng chống dịch của Mỹ đưa ra.​

Còn theo Oracle, việc phân tích Big Data và những dữ liệu dung lượng lớn đã giúp các tổ chức kiếm được 10,66$ cho mỗi 1$ chi phí phân tích, tức là gấp 10 lần! Một trường học ở một quận lớn tại Mỹ cũng có được sự tăng trưởng doanh thulà 8 triệu USD mỗi năm, còn một công ty tài chính ẩn danh khác thì tăng 1000% lợi nhuận trên tổng số tiền đầu tư của mình trong vòng 3 năm.

5. Chỉ trích đối với Big Data

Có hai hướng chỉ trích chính đối với Big Data, một là về cách mà người ta sử dụng Big Data, cái còn lại thì liên quan đến việc tiến hành lấy thông tin từ Big Data mà thế giới đang làm.

A. Chỉ trích về Big Data

Chris Anderson, một nhà khởi nghiệp và cũng là một người viết sách, cho rằng việc sử dụng Big Data luôn cần phải được ngữ cảnh hóa trong các bối cảnh về xã hội, kinh tế và chính trị. Ví dụ, ngay cả khi các công ty đã đầu tư hàng tỉ USD vào Big Data và lấy được thông tin về nhiều thứ nhưng chỉ có ít hơn 40% nhân viên thật sự có thể hiểu và tận dụng các thông tin này. Điều đó làm giảm hiệu quả của Big Data đi nhiều so với lúc đầu, dẫn đến lãng phí tài nguyên.

Ngoài ra, còn có chỉ trích rằng Big Data chỉ có thể miêu tả thế giới trong quá khứ bởi nó dựa trên các dữ liệu đã sinh ra từ trước, và nếu tốt lắm thì chỉ miêu tả được trong hiện thực. Việc sử dụng Big Data để nói về tương lai thì cần phải kết hợp thêm với các phương pháp mô hình, mô phỏng hay nghiên cứu về sự chuyển động của thế giới thì mới đưa ra dự đoán chính xác được.

Bên cạnh đó, người ta còn lo lắng về vấn đề quyền riêng tư của người dùng. Việc thu thập Big Data có thể sẽ đi kèm thông tin có khả năng định dạng người dùng mà không được sự đồng ý của họ, và điều đó vi phạm luật ở một số quốc gia. Nhiều chuyên gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau hiện đang thúc đẩy việc bảo vệ quyền riêng tư khi sử dụng Big Data.

B. Chỉ trích về việc lấy thông tin từ Big Data

Nhà nghiên cứu Danah Boyd đã đưa ra quan ngại của mình rằng việc sử dụng Big Data trong việc chọn mẫu thống kê có thể gây ra sự chủ quan, và dù ít hay nhiều thì nó cũng có thể ảnh hưởn đến kết quả cuối cùng. Việc khai thác dữ liệu từ một số nguồn là Big Data, trong khi những nguồn khác không phải là “dữ liệu lớn” thì đặt ra những thách thức khi phân tích dữ liệu.

6. Tương lai của Big Data

Erik Swan, đồng sáng lập kiêm giám đốc công nghệ của công ty Spunk, dự đoán rằng sự thay đổi nhất trong Big Data chính là thái độ của mọi người đối với nó. Việc tiêu thụ một lượng dữ liệu lớn sẽ dần phổ biến hơn với mọi người, từ những người nông dân cho đến các anh kĩ sư. Mọi người sẽ mặc định sử dụng dữ liệu để phân tích mọi thứ trong vòng 10 năm tới. Tất nhiên là kĩ thuật và công nghệ cũng cần phải phát triển theo thì điều này mới có thể trở thành hiện thực.

Còn theo Ankur Jain, nhà sáng lập và CEO của Humin, ngữ cảnh phát sinh ra dữ liệu sẽ trở nên quan trọng hơn. “Chúng ta sẽ bắt đầu định tuyến dữ liệu vào các đối tượng, sự vật, sự việc trong đời thực và chuyện đó giúp chúng ta xử lí công việc tốt hơn”.

Trong khi đó, Daniel Kaufman, giám đốc đổi mới về thông tin của cơ quan nghiên cứu thuộc Bộ quốc phòng Mỹ thì cho rằng dữ liệu sinh học sẽ ngày càng được quan tâm hơn, và rồi người ta sẽ dùng dữ liệu này để đưa ra những lời khuyên có ảnh hưởng lớn đến lối sống và cuộc đời của con người. Ví dụ, bạn có nên thêm một dĩa cơm tấm sườn nữa không, hay là nên ăn thêm một dĩa cơm gà? Bộ quốc phòng Mỹ muốn sử dụng kiểu suy nghĩ như thế (thay cơm bằng pizza nhé) để áp dụng cho binh lính của mình và hiện họ đang thử nghiệm trên chuột.

Giám đốc Swan còn suy nghĩ thêm rằng các công ty chuyên cung cấp giải pháp Big Data sẽ không còn bán dữ liệu và phân tích cho từng doanh nghiệp hay công ty riêng lẻ để phục vụ cho những mục đích quá chuyên biệt. Thay vào đó, họ sẽ mở rộng nó và áp dụng Big Data nhằm giải quyết những vấn đề trong đời thường và trả lời cho các nhu cầu cơ bản của con người. Đó sẽ là sự thay đổi về tính ứng dụng của Big Data.

Trong tương lai, chúng ta sẽ còn tiếp tục chứng kiến sự tăng trưởng của Big Data. Hiện nay có thể bạn cũng đã nghe đến khái niệm Internet of Things, tức là mang Internet đến với mọi thứ trong đời sống hằng ngày. Dữ liệu từ Internet of Things thực chất cũng là được thu thập từ một mạng lưới rất nhiều các cảm biến và thiết bị điện tử, và nó cũng là một trong những nguồn của Big Data. Lượng dữ liệu khổng lồ này có thể cho các nhà nghiên cứu biết được hành vi tiêu dùng của khách hàng, từ đó tinh chỉnh những thiết bị Internet of Things cho phù hợp hơn, bắt chúng phục vụ đời sống hằng ngày của chúng ta một cách hiệu quả hơn. Nó cũng có thể được dùng cho việc sản xuất, từ đó giảm sự liên quan của con người. Như lời của Daniel Kaufman dự đoán thì “con người sẽ làm ít hơn” nhờ Big Data.

7. Kết

Tóm lại, Big Data là thách thức đặt ra cho các tổ chức, doanh nghiệp trong thời đại số hiện nay. Một khi làm chủ được dữ liệu lớn thì họ sẽ có cơ hội thành công lớn hơn trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, thế giới thì sẽ được hưởng lợi hơn từ việc trích xuất thông tin một cách chính xác hơn, hữu ích hơn với chi phí thấp hơn. Vẫn còn đó những chỉ trích xoay quanh Big Data, tuy nhiên lĩnh vực này vẫn còn rất mới và chúng ta hãy chờ xem trong tương lai Big Data sẽ tiến hóa như thế nào.

(Theo: Duy Luân – Tinh tế)

Tìm hiểu trí tuệ nhân tạo AI

Tìm hiểu trí tuệ nhân tạo AI

Hiện tại, trí tuệ nhân tạo được ứng dụng trong đời sống theo hai hướng: Dùng máy tính để bắt chước quá trình xử lý của con người và thiết kế những máy tính thông minh độc lập với cách suy nghĩ của con người.

Tìm hiểu trí tuệ nhân tạo AI

Tìm hiểu trí tuệ nhân tạo AI

Những sự kiện như máy tính thông minh AlphaGo đánh bại kỳ thủ cờ vây thế giới Lee Sedol với tỷ số chung cuộc 4-1, Nhật Bản tạo ra ứng dụng nhận diện chữ Nhật viết tay chính xác 99% hay hãng IBM tạo ta chiếc siêu máy tính Watson, …đang cho thấy sự phát triển vượt bậc của trí tuệ nhân tạo. Vậy trí tuệ nhân tạo là gì? Nguồn gốc và những ứng dụng của trí tuệ nhân tạo trong thực tiễn ra sao? Xin mời bạn đọc cùng tìm hiểu qua bài viết dưới đây.

Trí tuệ nhân tạo là gì?

Trên thế giới hiện có nhiều định nghĩa khác nhau về trí tuệ nhân tạo hay còn gọi là AI (Artificial Intelligence), cụ thể:

Theo Wikipedia, trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence – viết tắt là AI) là trí tuệ được biểu diễn bởi bất cứ một hệ thống nhân tạo nào. Thuật ngữ này thường dùng để nói đến các máy tính có mục đích không nhất định và ngành khoa học nghiên cứu về các lý thuyết và ứng dụng của trí tuệ nhân tạo.

Bellman (1978) định nghĩa: trí tuệ nhân tạo là tự động hoá các hoạt động phù hợp với suy nghĩ con người, chẳng hạn các hoạt động ra quyết định, giải bài toán, …

Rich anh Knight (1991) thì cho rằng: Trí tuệ nhân tạo là khoa học nghiên cứu xem làm thế nào để máy tính có thể thực hiện những công việc mà hiện con người còn làm tốt hơn máy tính.

Mỗi khái niệm, định nghĩa đều có điểm đúng riêng, nhưng để đơn giản chúng ta có thể hiểu trí tuệ nhân tạo là một ngành khoa học máy tính. Nó xây dựng trên một nền tảng lý thuyết vững chắc và có thể ứng dụng trong việc tự động hóa các hành vi thông minh của máy tính. Giúp máy tính có được những trí tuệ của con người như: biết suy nghĩ và lập luận để giải quyết vấn đề, biết giao tiếp do hiểu ngôn ngữ, tiếng nói, biết học và tự thích nghi.

Nguồn gốc của trí tuệ nhân tạo

Ý tưởng xây dựng một chương trình AI xuất hiện lần đầu vào tháng 10/1950, khi nhà bác học người Anh Alan Turing xem xét vấn đề “liệu máy tính có khả năng suy nghĩ hay không?”. Để trả lời câu hỏi này, ông đã đưa ra khái niệm “phép thử bắt chước” mà sau này người ta gọi là “phép thử Turing”. Phép thử được thực hiện dưới dạng một trò chơi. Theo đó, có ba đối tượng tham gia trò chơi (gồm hai người và một máy tính). Một người (người thẩm vấn) ngồi trong một phòng kín tách biệt với hai đối tượng còn lại. Người này đặt các câu hỏi và nhận các câu trả lời từ người kia (người trả lời thẩm vấn) và từ máy tính. Cuối cùng, nếu người thẩm vấn không phân biệt được câu trả lời nào là của người, câu trả lời nào là của máy tính thì lúc đó có thể nói máy tính đã có khả năng “suy nghĩ” giống như người.

Đến mùa hè năm 1956, tại Hội nghị do Marvin Minsky và John McCarthy tổ chức với sự tham dự của vài chục nhà khoa học tại trường Dartmouth, Mỹ, tên gọi “artificial intelligence” được chính thức công nhận và được dùng cho đến ngày nay. Cũng tại đây, Bộ môn nghiên cứu trí tuệ nhân tạo đầu tiên đã được thành lập.

Quá trình hình thành và phát triển của trí tuệ nhân tạo

Từ 1950 – 1965, Các nhà khoa học như John McArthy, Marvin Minsky, Allen Newell và Herbert Simon cùng với những sinh viên đã viết nên những lập trình giúp máy vi tính giải được những bài toán đố của đại số, chứng minh các định lý và nói được tiếng Anh.

Một số thành tựu ban đầu của giai đoạn này có thể kể đến như: Chương trình chơi cờ của Samuel; Chương trình lý luận Logic của Newell & Simon; Chương trình chứng minh các định lý hình học của Gelernter.

Bước sang thập nên 60, các nghiên cứu về AI chủ yếu tập trung vào biểu diễn tri thức và phương thức giao tiếp giữa người và máy tính bằng ngôn ngữ tự nhiên. Tuy nhiên, tất cả đều thất bại do tiến bộ tin học thời bấy giờ vẫn chưa đạt đến mức để có thể thực hiện.

Đến năm 1997, sau trận đấu lịch sử giữa kiện tướng cờ vua Garry Kasparov với máy tính DeepBlue của IBM, niềm hy vọng về trí tuệ nhân tạo mới được hồi sinh.

Năm 2015, sự phát triển của nền tảng điện toán đám mây với chi phí ở mức chấp nhận được, cùng những bộ dữ liệu phong phú, các công cụ phát triển phần mềm miễn phí hoặc giá rẻ đã hỗ trợ rất nhiều cho các nhà nghiên cứu. Nhờ đó, những nghiên cứu về công nghệ học hỏi cho máy tính, còn được gọi các mạng thần kinh, từ chỗ vô cùng tốn kém đã trở nên tương đối rẻ.

Tất cả đã giúp cho mảnh đất AI thu hút đông đảo các ông lớn như: Facebook; Google; Microsoft; …tham gia nghiên cứu, phát triển sản phẩm và mở ra kỷ nguyên mới cho trí tuệ nhân tạo.

Một số ứng dụng của trí tuệ nhân tạo trong thực tiễn

Hiện tại, trí tuệ nhân tạo được ứng dụng trong đời sống theo hai hướng: Dùng máy tính để bắt chước quá trình xử lý của con người và thiết kế những máy tính thông minh độc lập với cách suy nghĩ của con người.

Một số ứng dụng của trí tuệ nhân tạo trong cuộc sống thực tiễn có thể kể đến như: Nhận dạng chữ viết; Nhận dạng tiếng nói; Dịch tự động; Tìm kiếm thông tin; Khai phá dữ liệu và phát triển tri thức; Lái xe tự động; Robot.

Trong tương lai, trí tuệ nhân tạo với sự quan tâm và phát triển của các ông lớn trong ngành công nghệ, dự kiến sẽ mở rộng hơn nữa phạm vi ứng dụng sang các lĩnh vực như: Y tế, Xây dựng, Ngân hàng, Công nghệ siêu vi, …

Đến nay, trí tuệ nhân tạo đã góp phần không nhỏ trong việc giúp con người tiết kiệm sức lao động, đẩy nhanh quá trình tự động hóa và số hóa nền kinh tế của nhân loại, với chi phí khá rẻ. Mặc dù, vẫn có nhiều ý kiến lo ngại về công ăn việc làm của con người khi trí tuệ nhân tạo phát triển. Nhưng thiết nghĩ, nếu chúng ta có những chính sách phù hợp thì trí tuệ nhân tạo sẽ là nền tảng đưa loài người bước lên một tầm cao mới.

(Theo VITV)