Tag: doanh nghiệp

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

Nếu bạn thấy mình bị mắc kẹt trên vùng đất cao, hãy học một bài học từ một công ty đã sử dụng phản hồi từ khách hàng và người dùng cuối để làm nổi bật những khó khăn do cấu trúc, quy trình hiện tại đang hạn chế tổ chức. Vì các tổ chức có “vùng đất cao” có xu hướng không ưa rủi ro, bạn cũng có thể nhấn mạnh rằng không thay đổi, thậm chí có thể nguy hiểm hơn là thử một cái gì đó mới.

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

Tìm hiểu 4 loại chính trị trong doanh nghiệp

100 ngày đầu tiên thường là tuần-trăng-mật của bất kỳ CEO mới nào để xây dựng thương hiệu của họ và đưa những người khác “lên tàu”. Tuy nhiên, đối với CEO Christian Streiff của hãng hàng không Airbus, nó chỉ là một khoảng thời gian ngắn trước khi ông phải đột ngột rời khỏi công ty.

Streiff đẩy nhanh quá trình ra quyết định, bỏ qua các thủ tục hành chính, để công việc được thực hiện nhanh chóng. Điều này đã phơi bầy hiện trạng chia rẽ sâu sắc của ban lãnh đạo trước đây. Có những báo cáo về việc lạm dụng quyền lực ở Airbus: Bầu không khí nội bộ căng thẳng; Công việc được phân bổ theo sở thích chứ không phải là tiêu chí hiệu quả về tài chính; Và những sai lầm như cáp không đầy đủ là kết quả của xung đột nội bộ và không tin tưởng nhau. Thậm chí Streiff kết luận rằng đây chính là bản chất chính trị của Airbus đang ngăn cản nó trở thành một công ty vĩ đại.

Tóm lại, Streiff trở thành nạn nhân không mong muốn bị mắc kẹt bởi những gì mà thời báo Financial Times gọi là “cơ chế chính trị tổ chức bộ lạc”.

Chính trị có thể đánh chìm một tổ chức, nên hầu hết các CEO đều phản ứng lại với ý định trở thành một chính trị gia trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế chính trị là yếu tố bình thường. Theo Henry Mintzberg của McGill, chính trị chỉ là một quá trình có ảnh hưởng khác cùng với các quy tắc, quyền lực chính thức và quyền lực chuyên môn. Do đó, các nhà lãnh đạo phải hiểu được các hình thức mà chính trị có thể thực hiện và sử dụng nó như thế nào cho sự phát triển tích cực của tổ chức.

Định nghĩa chính trị

Chúng ta sẽ được coi là kẻ ngây thơ nếu không thừa nhận chính trị là một lực lượng có khả năng huỷ hoại tổ chức; Hay khi được triển khai hiệu quả, nó có thể giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược, đặc biệt là trong quá trình thay đổi tổ chức.

Vậy chính trị là cái gi? Chính trị tổ chức đề cập đến một loạt các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các chiến thuật tạo ảnh hưởng để cải thiện sở thích cá nhân hoặc tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy: Những cá nhân sở hữu kỹ năng chính trị có xu hướng làm tốt hơn trong việc giành được quyền lực cá nhân, cũng như quản lý các nhu cầu về căng thẳng và công việc tốt hơn là các đối thủ chính trị ngây thơ của họ. Họ cũng có tác động lớn hơn đến kết quả chung của tổ chức.

Ví dụ về hành vi chính trị: Một người quản lý cần phải gây áp lực lớn cho một nhóm – để đạt được mục tiêu bằng cách sử dụng quyền lực vị trí của họ đối với người khác. Hay việc các nhân viên làm việc “đằng sau hậu trường” để xây dựng liên minh, các tín hữu để thuyết phục người khác. Bất kể tình huống nào, điều quan trọng là phải hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hành vi chính trị thường là nguồn lực khan hiếm (bao gồm áp lực về thời gian), bất bình đẳng về cơ cấu và động cơ cá nhân.

Các nhà quản lý có thể xem hành vi chính trị là “bẩn tính” và cố gắng tránh xa những hoạt động đó. Tuy nhiên, những gì họ cảm thấy – khó để thừa nhận mục đích của các hoạt động này – có thể là vì lợi ích của tổ chức và các thành viên của tổ chức. Như vậy, bước đầu tiên để cảm thấy thoải mái với chính trị đòi hỏi các CEO phải có một bản đồ đáng tin cậy về cảnh quan chính trị và sự hiểu biết về các nguồn chính trị.

Lập bản đồ địa hình chính trị

Để giải quyết những thách thức này, chúng ta cần phải lập bản đồ địa hình chính trị, bao gồm bốn khu vực (ẩn dụ):

Cỏ dại,
Tảng đá,
Vùng đất cao, và
Rừng.
Mỗi khu vực có các quy tắc khác nhau. Để điều hướng các khu vực này đòi hỏi nhận thức về hai chiều quan trọng:

Thứ nhất là quy mô hoạt động chính trị diễn ra. Động lực chính trị bắt đầu từ người chơi cá nhân và kỹ năng chính trị của họ. Chúng có thể phát triển thành các hành vi cấp nhóm. Ở đầu kia của chiều hướng này là bối cảnh rộng hơn, nơi chính trị hoạt động ở cấp độ tổ chức.
Khía cạnh thứ hai là mức độ quyền lực mềm (không chính thức) hoặc quyền lực cứng (chính thức). Quyền lực mềm là tiềm ẩn, sử dụng ảnh hưởng từ các mối quan hệ và giá trị cá nhân. Hoạt động chính trị dựa trên quyền lực “cứng” dựa trên vị trí, chuyên môn, chỉ thị và cơ chế khen thưởng / kiểm soát.
Hai chiều kích quyền lực này có thể cung cấp cho chúng ta những công cụ để điều hướng bốn khu vực chính trị.

Khu vực chính trị “Cỏ dại”

Trong nhóm này, ảnh hưởng cá nhân và quy tắc kết nối – không chính thức. Tôi gọi đó là “cỏ dại” bởi vì nó là một động lực phát triển tự nhiên. Nó có thể là một điều tốt. Ví dụ, tại một tổ chức phi lợi nhuận, Tổng Thư ký đã thực hiện một hành động (đôi khi bị coi là hành vi phi đạo đức), khiến nhân viên lo lắng rằng họ sẽ mất sự hỗ trợ của nhà tài trợ và các quan chức chính phủ. Kết quả là, một nhóm không chính thức đã thường xuyên gặp gỡ để che đậy các tình huống chưa tốt của mình. Tuy nhiên, trong vòng một năm, việc này đã giúp anh ta thoát khỏi khó khăn để bảo vệ danh tiếng của tổ chức. Như vậy, sự phát triển của một liên minh không chính thức với các hoạt động chính trị, trong trường hợp này, là một lực lượng tốt.

Nhưng “cỏ dại”, nếu không được kiểm soát, cũng có thể tạo thành một tấm thảm dày đặc, không có gì có thể phát triển qua nó được. Trong những trường hợp này, các mạng lưới phi chính thức có thể là một lực lượng chống đối lại quyền lực chính đáng và lợi ích lâu dài của tổ chức. Ví dụ, họ có thể gây cản trở những nỗ lực thay đổi hợp lý – cần thiết để phát triển công ty.

Để đối phó với cỏ dại, cần tham gia đủ để hiểu các mạng lưới không chính thức trong tổ chức. Xác định đâu là các “nhân vật kết nối” then chốt, cũng như những khoảng trống – nếu bạn có thể lấp đầy khoảng trống – hoặc liên minh với các nhân vật kết nối, để bạn có thể làm tăng vùng ảnh hưởng của chính bạn. Ngược lại, nếu các nhân vật kết nối đang làm hại nhiều hơn cho lợi ích chung của công ty, bạn có thể cố gắng cô lập họ bằng cách phát triển các cuộc trò chuyện phản biện và tăng cường kết nối với các mạng lưới khác.

Khu vực chính trị “Tảng đá”

Quyền lực trong các khu vực “Tảng đá” dựa vào các tương tác cá nhân và các quyền lực “cứng” (quyền lực về vị trí, chuyên môn hoặc khả năng tiếp cận các nguồn lực). Nó cũng có thể bao gồm vốn chính trị phát sinh từ các thành viên hoặc các mối quan hệ mạnh mẽ với một nhóm có vị thế cao như ban tài chính, một nhóm đặc nhiệm hoặc nhóm quản lý cấp cao. Tôi gọi đây là “tảng đá” bởi vì đá có thể biểu tượng cho một nền tảng vững chắc để giữ cho một tổ chức ổn định trong thời khủng hoảng. Nhưng ngược lại, các cạnh sắc nét của sức mạnh cứng có thể gây trì trệ và làm hỏng kế hoạch phát triển.

Hãy xem xét một công ty quảng cáo cỡ trung đã triển khai chiến lược tăng trưởng mới. Chủ tịch đã sử dụng quyền hạn chính thức của mình để ngăn chặn những thay đổi. Anh ta liên tục đặt câu hỏi về các quyết định đã được đồng thuận với đội ngũ quản lý, làm thay đổi phương án từ cuộc họp này sang cuộc họp tiếp theo, thậm chí ngừng phân bổ các nguồn lực cho các dự án mới và rút nhân sự ra khỏi đội đặc nhiệm mà không cần thông báo. Ở đây, chúng ta thấy việc sử dụng quyền lực cứng để thỏa mãn lợi ích của cá nhân làm cản trở giá trị lâu dài của công ty.

Việc điều hướng khu vực này dựa vào việc thiết kế ra các nguồn quyền lực chính thức chứ không phải là chiến đấu chống lại chúng. Đặt cược tốt nhất của bạn là chuyển hướng quyền lực của một nhà lãnh đạo không có chức năng, hoặc thông qua lập luận logic thuyết phục hoặc hấp dẫn bằng các lợi ích của họ. Ví dụ, trong trường hợp công ty quảng cáo, các nhà điều hành cấp cao đã sử dụng lý lẽ “khả năng tạo ra di sản tiêu cực” để Chủ tịch xem lại cách ông ta đang phá hoại lợi ích lâu dài của công ty. Thực tế, chính hành vi chính trị và sử dụng sai quyền lực này đã thúc đẩy Max Weber, một nhà xã hội học, viết cuốn sách Bureaucracy, nơi ông lập luận rằng bộ máy hành chính là cách hợp lý nhất và tốt nhất để tổ chức, hợp tác và phối hợp các tập đoàn hiện đại. Điều này dẫn chúng ta phát triển cao hơn.

Khu vực chính trị “Vùng đất cao”

Nền tảng cao kết hợp quyền lực chính thức với các hệ thống tổ chức; Tôi sử dụng thuật ngữ “vùng đất cao” để mô tả các quy tắc, cấu trúc, quy trình chính sách, và các thủ tục hình thành nền tảng của các hoạt động chính trị. Lợi ích của các quy tắc và quy trình này là chúng cung cấp một công cụ kiểm tra để chống lại các cá nhân có uy tín hoặc độc đoán. Do đó, “vùng đất cao” cung cấp hướng dẫn cho khu vực “Tảng đá”. Nó là một chức năng chính trị. Quá trình sử dụng các cấu trúc của các hệ thống kiểm soát và các biện pháp trừng phạt giúp tổ chức tuân thủ. Tuy nhiên, như nhiều nhà quản lý biết, quy tắc và thủ tục cũng có thể dẫn đến việc công ty trở nên quá quan liêu, nơi các quy tắc được sử dụng như một thiết bị chính trị để thách thức các mối quan tâm không phù hợp hoặc ngăn chặn sự đổi mới và thay đổi của tổ chức.

Nếu bạn thấy mình bị mắc kẹt trên vùng đất cao, hãy học một bài học từ một công ty đã sử dụng phản hồi từ khách hàng và người dùng cuối để làm nổi bật những khó khăn do cấu trúc, quy trình hiện tại đang hạn chế tổ chức. Vì các tổ chức có “vùng đất cao” có xu hướng không ưa rủi ro, bạn cũng có thể nhấn mạnh rằng không thay đổi, thậm chí có thể nguy hiểm hơn là thử một cái gì đó mới.

Bạn cũng có thể tranh luận rằng một nhóm hoặc vài công tác đặc biệt cần phải được thiết lập để kiểm tra và xử lý vấn đề. Nó tạo ra một không gian làm việc bên ngoài các cấu trúc chính thống, các tiêu chuẩn và thói quen cũ của tổ chức, cung cấp một hệ quyền lực thay thế. Những nhóm như vậy cũng có thể hồi sinh sự đổi mới và thay đổi của tổ chức.

Ví dụ, một cơ quan công cộng đang gặp khó khăn khi thu thuế, bởi vì cấu trúc chậm và quy trình chậm chạp. Điều đó có nghĩa là hàng triệu khoản thu thuế đã không được thu hồi vào cuối năm. Các nhà lãnh đạo cao cấp đã quyết định thành lập một đội đặc nhiệm ngoài cơ cấu tổ chức chính thức để giải quyết vấn đề. Sau năm đầu tiên, họ đã giảm được vấn đề trên 50% và đạt tỷ lệ hồi phục 95% vào năm thứ hai. Sau đó tổ chức thay đổi các quy trình chính thức để phù hợp với những phương pháp được cải tiến này. Các ví dụ nổi tiếng khác về các phương pháp tương tự bao gồm những thay đổi tại Nissan, các dự án thí điểm tại Asda, và các công ty mở Labs Sáng tạo ở Palo Alto để loại bỏ các rào cản về quan liêu.

Khu vực chính trị “Rừng”

Ngoài các quy trình và hướng dẫn chính thức, các tổ chức cũng có các quy tắc ẩn, các giả định ẩn và các thói quen không nói ra – đó chính là nơi chúng ta gặp phải ma trận “rừng cây.” Gỗ có thể cung cấp sự che chở và an toàn cho mọi người trong tổ chức của bạn; Hoặc chúng có thể là một nơi hoang tàn, nơi có những ý tưởng, hay những thay đổi cần thiết bị lạc lối. Do đó, điều quan trọng là hiểu được “rừng cây”, nơi bạn có thể đã bỏ lỡ nếu bạn tập trung vào các triệu chứng của vấn đề – chứ không phải là những rào cản “ẩn” để thực hiện chiến lược.

Ví dụ, trong một số tổ chức, việc thể hiện cảm xúc được coi là không mong muốn, và do đó tổ chức tìm ra cách để lén lút, bỏ qua, hoặc điều chỉnh lại bất kỳ cảm xúc nào được thể hiện. Trong các tổ chức khác, việc thể hiện những cảm xúc nhất định là bắt buộc – hãy nghĩ đến người tiếp viên hàng không luôn cười.

Một số tổ chức bị lạc trong “rừng”. Họ tập trung vào vấn đề đưa ra chứ không phải là hệ sinh thái bất thành văn của thói quen ngầm ẩn không thấy được. Thách thức ở đây là “vạch mặt” làm rõ ràng chúng. Yêu cầu khách hàng, đối tác gần đây hoặc nhà thầu quan sát và sử dụng kinh nghiệm của họ đánh giá về cách hoạt động của công ty; Đôi mắt mới mẻ sẽ xác định những điều mà người trong cuộc mù quáng không nhìn thấy. Hoặc bạn có thể nhận thông tin về điểm chuẩn từ các cuộc khảo sát chuyên gia. Khi có các quy định ngầm ẩn trong cuộc họp, hãy yêu cầu nhóm của bạn suy nghĩ xem chúng có đang hỗ trợ hay cản trở công ty của bạn.

Ví dụ, khi tư vấn cho một công ty viễn thông quốc tế mới được sáp nhập, chúng tôi đã tiến hành một bài tập đơn giản bằng cách sử dụng khuôn khổ web văn hoá để giúp các đơn vị mới được sáp nhập mô tả các chuẩn mực văn hoá của họ và của các bên khác. Nó nhanh chóng tạo ra các sự thật có thể được thảo luận và sử dụng để khắc phục sự tắc nghẽn trong phân phối và mạng lưới.

Hiểu được địa hình chính trị có thể giúp các nhà quản lý, lãnh đạo chống lại các vấn đề chính trị tiêu cực. Và cũng rất quan trọng để nhận ra rằng mỗi khu vực chính trị cũng có động thái tích cực. Trong cả hai trường hợp (tích cực hay tiêu cực), hãy cố gắng hiểu cách điều khiển các khu vực chính trị hơn là chỉ đánh giá hành vi, như vậy sẽ dễ dàng hơn và có nhiều kỹ năng hơn để tham gia vào các hành vi chính trị tích cực ở mọi cấp độ của tổ chức.

(Michael Jarrett)

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Có thể, Steve Jobs là một gã mơ mộng, đưa ra những ý tưởng trên trời để rồi thất bại, nhưng nếu thiếu ông, Apple trong dài hạn cũng chẳng đi tới đâu cả. Dù lãnh đạo là người giỏi vận hành đến thế nào, nếu thiếu đi tính sáng tạo, thì sớm hay muộn doanh nghiệp đó cũng đi tới bế tắc. Thú vị là slogan kinh điển của những người sáng tạo đó là “change the world” – “thay đổi thế giới”.

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Bài học từ những doanh nghiệp lớn cho thấy, bất kể giai đoạn nào, từ lúc startup, doanh nghiệp quy mô nhỏ hay đến lúc bá chủ thị trường, chỉ cần quên đi tinh thần “thay đổi thế giới”, họ đều sớm đi vào lối mòn và lụi bại.

Startup – Muốn thay đổi thế giới có gì sai?

Năm 1983, John Sculley, CEO trẻ tuổi nhất mà PepsiCo từng có đưa ra một quyết định quan trọng của cuộc đời. Đó là trở thành CEO của Apple – khi đó chỉ là một startup nhỏ ít người biết đến. Sculley đã gật đầu đồng ý trước lời mời từ nhà sáng lập của Apple, Steve Jobs chỉ bằng một câu nói: “Anh muốn bán nước đường cả đời, hay muốn cùng tôi thay đổi thế giới?”

Chuyển sang một công ty mới, thậm chí là lĩnh vực hoàn toàn mới, từ bán nước ngọt sang bán máy tính, nhưng Sculley vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong 3 năm đầu tiên, ông cùng Steve Jobs đã vận hành Apple rất trơn tru. Bằng khả năng marketing tài tình của mình, Sculley vẫn bán tốt cả chiếc máy tính Apple tới 6 năm tuổi.

Không có gì cần bàn cãi, Sculley là một nhà quản lý vận hành hoàn hảo với chiến lược kinh doanh rạch ròi. Kết hợp với một Steve Jobs nghệ sĩ có bộ óc sáng tạo không ngừng, bộ đôi này đã đưa Apple gặt hái liên tiếp những thành công.

Mặc dù vậy, mâu thuẫn phát sinh từ đây. Việc Steve Jobs cứ tiêu tiền vào những dự án có phần phi thực tế khiến một người suốt ngày phải đi kiếm tiền như Sculley không hài lòng. Những sản phẩm sau đó của Jobs, như máy tính Lisa quá đắt đỏ trong mắt khách hàng, đã không thành công. Sau một loạt thất bại, HĐQT quyết định gạt một kẻ mơ mộng như Steve Jobs sang một bên và đưa một chuyên gia vận hành như Sculley lên làm lãnh đạo.

Một chuyên gia vận hành thì có gì không tốt? Tất cả vẫn ăn ý chỉ trừ việc kết quả kinh doanh của Apple cứ thế đi xuống.

Thiếu Jobs, các sản phẩm của Apple thiếu dần tính sáng tạo, và sau nhiều năm không thể ra được sản phẩm đột phá, Apple nhanh chóng bị liên minh Wintel qua mặt. Dù có đóng góp ít hiều cho tầm nhìn của Apple, nhưng rõ ràng, đây không phải thế mạnh của Sculley. Cuối cùng, tới năm 1993, Sculley bị sa thải và Apple cứ mãi loay hoay tìm đường cho tới khi Steve Jobs trở lại vào năm 2000.

Câu chuyện giữa John Sculley và Steve Jobs là một ví dụ điển hình nhất cho câu hỏi: “Doanh nghiệp cần một nhà lãnh đạo giỏi vận hành hay giỏi đổi mới?” Tất nhiên, cả 2 đều quan trọng, nhưng thực tế cũng cho thấy, 2 đặc tính này hiếm khi đi cùng nhau.

Khi người giỏi vận hành – lãnh đạo một doanh nghiệp khổng lồ

Hãy quay trở lại với Apple. Sau khi Steve Jobs trở về, ông thực sự đã “thay đổi thế giới” theo cách của mình. Đó là iMac, iPod và đặc biệt là iPhone – chiếc smartphone chuẩn mực làm thay đổi hoàn toàn cách con người sử dụng điện thoại cho tới ngày nay.

Thế nhưng, sẽ là thiếu sót nếu ca tụng Steve Jobs mà không nhắc tới Tim Cook, người đàn ông có khả năng vận hành doanh nghiệp một cách hoàn hảo. Tim Cook chính là chìa khóa mang về doanh thu kỷ lục cho những sản phẩm sáng tạo của Jobs. Dưới bàn tay của Steve Jobs và Tim Cook, Apple trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới, và tất cả mọi người nhìn vào Apple như một biểu tượng thành công, của đổi mới và sáng tạo.

Mặc dù vậy, kể cả khi Apple đã là một gã khổng lồ, câu chuyện những năm 90 của doanh nghiệp này một lần nữa quay trở lại, khi họ mất Steve Jobs mãi mãi.

Sau sự ra đi của Jobs vào năm 2011, Tim Cook – chuyên gia vận hành của Apple vẫn còn đó và lên nắm cương vị cao nhất. Những kế hoạch bán hàng của ông vẫn hoàn hảo với những sản phẩm doanh số cao dựa trên những gì Steve Jobs để lại. Chưa bao giờ dưới thời Steve Jobs, danh mục sản phẩm của Apple nhiều như thời Tim Cook.

Cũng giống Sculley, mọi chuyện vẫn ổn, chỉ trừ việc Apple ngày càng trở nên ít khác biệt. Tính tới quý 3/2016, Apple đã có 3 tháng liên tiếp sụt giảm doanh số bán hàng và ngày càng có ít khách hàng có nhu cầu nâng cấp lên thiết bị mới, một phần nguyên nhân là do các phiên bản iPhone gần đây của Apple không có nhiều đột phá, sáng tạo. Thị phần của công ty đã giảm từ 13% xuống còn 11,5% trong vòng 1 năm.

Việc ra mắt một chiếc iPhone 6S có màu vàng hồng, hay một chiếc iPhone 7 có màu đỏ rực trong thời gian tới càng chứng minh Tim Cook là một người bán hàng đại tài. Thế nhưng, nó cũng cho thấy một thực tế là Apple đang mất dần đi sức sáng tạo và chỉ chăm chăm tìm cách tăng doanh số thông qua việc “mông má” lại những sản phẩm đã cũ mèm.

Tim Cook giúp danh mục sản phẩm của Apple ngày một dài thêm, nhưng vẫn thiếu đi những thứ “thay đổi thế giới” như Steve Jobs đã từng làm. Apple vẫn vận hành trơn tru, nhưng theo thời gian, Tim Cook có lẽ sẽ lại vướng phải bài toán như người tiền nhiệm Sculley đã gặp phải. Vị thế to lớn của Apple thời điểm hiện tại, chỉ giúp hãng có thể kéo dài thêm thời gian mà thôi.

Thực tế, giới công nghệ rất hay so sánh Tim Cook với Steve Balmer, cựu CEO của Microsoft. Cả 2 có nhiều điểm chung, và đương nhiên Balmer cũng là một chuyên gia vận hành. Khi Bill Gates nghỉ hưu và Balmer lên nắm quyền, Microsoft từ vị thế của gã khổng lồ số 1, ngày càng trở nên hụt hơi trước các doanh nghiệp công nghệ khác. Apple, Facebook hay Google nhanh chóng qua mặt “gã khổng lồ” một thời này. Microsoft đã liên tục lao dốc và chỉ đến khi Satya Nadella – một nhà lãnh đạo có tư duy đổi mới đến và thay đổi ngược lại chính bên trong Microsoft, doanh nghiệp này mới dần quay trở lại quỹ đạo.

Startup – Hãy chết để thay đổi thế giới!

Câu chuyện trong 2 giai đoạn phát triển của Apple mới là minh chứng rõ ràng việc, dù là giai đoạn startup mới thành lập hay doanh nghiệp lớn nhất thế giới, có một điều không hề thay đổi: “Một lãnh đạo có tư tưởng đột phá và một nhà vận hành xuất sắc”.

Có thể, Steve Jobs là một gã mơ mộng, đưa ra những ý tưởng trên trời để rồi thất bại, nhưng nếu thiếu ông, Apple trong dài hạn cũng chẳng đi tới đâu cả. Dù lãnh đạo là người giỏi vận hành đến thế nào, nếu thiếu đi tính sáng tạo, thì sớm hay muộn doanh nghiệp đó cũng đi tới bế tắc. Thú vị là slogan kinh điển của những người sáng tạo đó là “change the world” – “thay đổi thế giới”.

Đó mới là điều các startup nên học hỏi. Nguyên nhân rất dễ hiểu: chẳng có một startup chân ướt chân ráo nào lại đủ sức cạnh tranh với những đối thủ sừng sỏ khác nhờ khả năng vận hành. Nếu chỉ sáng tạo dựa trên thực tiễn bức bách, những vấn đề phải giải quyết khi vận hành doanh nghiệp thì các tập đoàn lớn giỏi hơn startup rất nhiều.

Để vận hành tốt, quy mô lớn được xem là yếu tố hàng đầu. Nếu xét trên góc độ này, những công ty lâu năm sẽ có ưu thế hơn hẳn. Microsoft hay Apple trong câu chuyện ở trên, khi thiếu vắng đi những bộ óc đổi mới, vẫn có thể tồn tại thêm cả thập kỷ nữa trước khi vấn đề thực sự vỡ lở ra.

Vì vậy, sẽ là hơi lạ lùng nếu các startup lựa chon con đường vận hành. Bản thân startup phải đi lên từ những ý tưởng, với nguồn lực và nhân sự eo hẹp. Mục tiêu của startup là hiện thực hóa ý tưởng đó, thay đổi những cách làm truyền thống bằng phương thức hiện đại hơn, và sự tăng trưởng chóng mặt sau đó chỉ là hệ quả của một ý tưởng thiên tài.

Những nhà đầu tư sành sỏi đổ tiền vào Facebook, Google không phải vì đó là một bộ máy vận hành trơn tru, mà là nhờ vào những ý tưởng đột phá. Kết quả? Chỉ trong vòng 1 thập kỷ, Facebook, Google giờ đã qua mặt những gã khổng lồ khác như Microsoft hay Intel. Những doanh nghiệp này cũng đang khiến cả thế giới phải vận hành và thay đổi theo những ý tưởng của họ, và đó mới là mục đích thực sự của việc startup.

Bạn sợ mình sẽ chết trước khi thế giới thay đổi ư? Thế thì đừng startup nữa, vì 99,9% bạn sẽ đón nhận một cái kết như vậy đấy!

(Sưu tầm: cafef.vn)

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Giới thiệu về thị trường mục tiêu sơ cấp và thị trường mục tiêu thứ cấp cùng với bất kì nghiên cứu nào chứng minh rằng thị trường mục tiêu của bạn sẽ đem lại lợi nhuận từviệc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ bạn đang cung cấp.

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Lựa chọn mô hình kinh doanh hiệu quả

Mô hình kinh doanh là gì?

Một mô hình kinh doanh phản ánh cách một doanh nghiệp kiếm ra tiền. Đồng thời, nó cũng giải thích nguồn thu của công ty đến từ đâu, các nguồn thu này cung cấp bao nhiêu và mức độ thường xuyên ra sao. Vì vậy nếu điều duy nhất bạn biết về một công ty là nó bán đồ ăn nhanh hay là máy tính thì chắc chắn là chưa đủ để có cái nhìn chính xác về khoản đầu tư vào công ty này. Thay vào đó điều cần làm là đào sâu nghiên cứu kỹ hơn mô hình kiếm tiền của một doanh nghiệp chính xác là gì? Liệu công ty bánh ngọt bạn đang quan tâm kinh doanh theo mô hình nhượng quyền hay nó chỉ làm đầu mối cung cấp bánh ngọt đến các đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ hơn? Liệu hãng đồ ăn nhanh bạn định rót tiền vào có sở hữu hính mảnh đất mà nó đang đặt trên (như MacDonald) hay nó phải thuê mặt bằng? Nhà sản xuất máy tính bán hàng trực tiếp, như Dell, hay thông qua các nhà bán lẻ, như HP?

Mô hình kinh doanh cũng đề cập đến cách phân phối sản phẩm đem lại doanh thu. Hãy suy nghĩ về ngành công nghiệp sản xuất dao cạo râu. Gillette sẵn sàng bán dao cạo dòng Mach III của nó bằng với chi phí sản xuất, hoặc thậm chí thấp hơn, bởi vì công ty này kiếm tiền nhờ việc bán cho người dùng lưỡi dao thay thế để lắp vào dao cạo – mang lại nguồn lợi đều đặn với tỷ lệ lãi cao chỉ dựa trên chính những lưỡi dao bé nhỏ đó.

Ngược lại, máy cạo râu điện lại có một mô hình kinh doanh hoàn toàn khác. Chi phí sản xuất ra một máy cạo rau điện đắt hơn so với dao cạo của Gillete rất nhiều. Remington, một nhà sản xuất máy cạo râu điện, thu lời ngay lập tức sau khi bán ra chứ không chờ tới nguồn thu từ nhu cầu thay thế lưỡi dao mới.

Khi các ngành công nghiệp thay đổi, các công ty không thể cứ tiếp tục ứng dụng một mô hình kinh doanh lỗi thời. Tỷ như trường hợp của Kodak cũng như một ngành công nghiệp máy ảnh . Máy ảnh phim truyền thống mang lại rất nhiều tiền cho Kodak, vì người dùng không những phải mua rất nhiều phim để chụp ảnh mà sau đó thậm chí còn phải chi nhiều hơn để rửa ảnh. Nhưng máy ảnh kỹ thuật số tránh được việc phải dùng phim và phí rửa ảnh. Vì vậy, để đối phó, Kodak đã phải tạo ra một mô hình kinh doanh mới. Công ty này đã thành lập các trung tâm in kỹ thuật số, người dùng có thể rửa ảnh kỹ thuật số trên giấy Kodak chính hãng. Nếu trước đây mô hình kinh doanh dựa vào bán phim và quy trình rửa ảnh thì giờ mô hình kinh doanh lại phần lớn dựa vào in ảnh trên giấy của hãng.

Mô hình kinh doanh của một công ty không phải lúc nào cũng rõ ràng. Lấy GM làm ví dụ. Bạn có thể nghĩ GM kiếm tiền nhờ vào việc bán xe con và xe tải. Trong thực tế, hơn 60% thu nhập của GM trong năm 2003 đến từ các khoản thanh toán tài chính, không phải bán xe.

Mô hình kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nhiều khi còn đi ngược so với tư duy thông thường. Nếu như mọi người thường nghĩ rằng cửa hàng bán lẻ mà đặt san sát nhau thì sẽ tự hủy hoại doanh số của mình; thế nhưng hãng cafe số 1 thế giới Stabucks lại áp dụng chính phương pháp này với các cửa hàng của nó chỉ cách nhau vài ngã tư. Trong trường hợp này, chính sự bão hòa của thị trường sẽ đẩy doanh số lên cao đem lại cho Stabuck một sự hiện diện tại khắp mọi nẻo đường, khu phố. Đồng thời sang bớt khách hàng từ hàng này đến hàng kia dẫn đến thời gian chờ đợi của họ giảm xuống và trải nghiệm của họ lại được nâng cao. Cuối cùng sự hiện diện quá mức dày đặc này còn giúp Stabuck đánh bật mọi đối thủ có ý đồ mon men mở cửa hàng tại “địa phận” của nó.

Mô hình kinh doanh nào hiệu quả?

Vậy làm thế nào để bạn biết liệu một mô hình kinh doanh hay hay dở? Đó là một câu hỏi khó. Joan Magretta, cựu biên tập viên của Harvard Business Review, nhấn mạnh hai điểm kiểm định quan trọng khi tiếp cận mô hình kinh doanh. Các mô hình kinh doanh không hoạt động là bởi vì chúng không đem lại hiệu quả hoặc các thông số không sinh ra lợi nhuận.

Bởi trường hợp trên đúng với các công ty chịu thua lỗ nặng, thậm chí phá sản, ngành hàng không là một ví dụ điển hình của những mô hình kinh doanh lỗi thời. Trong nhiều năm, nhiều hãng hàng không lớn như American Airlines, Delta Airlines và Continential Airlines đã xây dựng doanh nghiệp của họ dựa vào mô hình “trục bánh xe- và- nan hoa”, trong đó tất cả các chuyến bay đều phải qua các thành phố lớn. Các hãng hàng không sẽ kiếm được một khoản tiền kếch xù với điều kiện chúng phải bán sạch số vé trên một chuyến.

Vậy mà mô hình kinh doanh đã một thời là thế mạnh của các hãng bay lớn bỗng trở thành gánh nặng. Máy bay của hãng bay giá rẻ như Southwest A và JetBlue Acó thể đi đến các thành phố nhỏ hơn với chi phí thấp hơn – một phần là do chi phí lao động thấp hơn, nhưng cũng bởi vì họ tránh được điều bất tiện trong tổ chức hoạt động của mô hình “trục bánh xe-và-nan hoa”. Khi các hãng hàng không giá rẻ thu hút nhiều khách hàng hơn, các hãng bay cũ sẽ chỉ còn những khách hàng lớn, lâu năm mà thôi – điều này thậm chí còn tệ hại hơn khi lượng khách hàng bắt đầu giảm từ năm 2001. Để lấp đầy chỗ trên một chuyến bay, những hàng hàng không này buộc phải đưa ra nhiều chương trình khuyến mại lớn hơn. Không còn có thể tạo ra lợi nhuận, mô hình “trục bánh xe- và- nan hoa” không còn hiệu quả nữa.

Ví dụ về những mô hình kinh doanh mà không vượt qua được các chỉ số, chúng ta có thể xét đến ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ. Năm 2003, để cạnh tranh với các nhà sản xuất nước ngoài, Ford, Chrysler và General Motors đã phải giảm giá mạnh tthậm chí tài trợ không lãi suất cho các khách hàng trả góp để các công ty đó có thể bán hàng với giá thậm chí còn thấp hơn chi phí làm ra sản phẩm. Điều này làm giảm lợi nhuận của Ford tại Mỹ và đe dọa tới cả các hãng như Chrysler và GM. Để tiếp tục tồn tại, các hãng xe lớn đã phải điều chỉnh lại mô hình kinh doanh của họ.

Lựa chọn mô hình kinh doanh

Khi đánh giá một ý tưởng kinh doanh để cân nhắc đầu tư, bạn cần hiểu kỹ càng ý tưởng đó kiếm tiền bằng cách nào. Sau đó xem mô hình kinh doanh kiếm lời hấp dẫn như thế nào. Phải thừa nhận rằng, mô hình kinh doanh không cho bạn biết tất cả triển vọng, nhưng các nhà đầu tư hiểu khái niệm mô hình kinh doanh có thể hiểu tốt hơn dữ liệu tài chính và thông tin kinh doanh. Nó khiến cho việc xác định nên đầu tư vào công ty nào là dễ hơn.

(TIẾP) 3 BƯỚC ĐỂ LẬP MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH HOÀN HẢO

Sau khi bạn đã lựa chọn được ý tưởng và mô hình kinh doanh, bạn phải có một giai đoạn để lên kế hoạch kinh doanh. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng một trong những lý do chủ yếu khiến các doanh nghiệp mới thất bại là do kế hoạch kinh doanh kém hiệu quả.

Điều đáng mừng là việc phát triển một kế hoạch kinh doanh không khó như chúng ta nghĩ. Để phát triển một kế hoạch kinh doanh bền vững, bạn cần phải nắm rõ về ngành mà bạn tham gia. Tiếp theo, cần xác định liệu bạn sẽ áp dụng kế hoạch đó như thế nào và đối tượng mà bạn nhắm đến là ai. Cuối cùng, bạn nên soạn thảo một kế hoạch kinh doanh ngắn gọn, hoàn chỉnh và toàn diện. Chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết từng bước lên kế hoạch dưới đây.

BƯỚC 1: Xác định mục đích

Một kế hoạch kinh doanh góp phần làm rõ tầm nhìn kinh doanh , và chỉ dẫn bạn cách hoàn thiện tầm nhìn đó, nó cũng thường được sử dụng để thu hút các nhà đầu tư tiềm năng.

Nếu bạn kinh doanh bằng vốn tự có, việc lập kế hoạch chủ yếu vì lợi ích của bạn, nhưng nếu bạn đang tìm kiếm các nhà đầu tư bên ngoài, mục tiêu bạn cần nhắm vào chính là những nhà đầu tư này. Vì vậy, trước khi vạch ra kế hoạch của mình, hãy xác định xem bạn cần thu hút các nhà đầu tư bên ngoài hay không.

BƯỚC 2: Xác định đối tượng

Nếu bạn có kế hoạch thu hút các nhà đầu tư, bạn cần xây dựng một kế hoạch phù hợp. Các nhà đầu tư bên ngoài, có thể là bạn bè hay các thành viên trong gia đình cho đến các ngân hàng hay nhà đầu tư mạo hiểm, sẽ đầu tư thông qua việc cho vay, mua cổ phiếu hoặc kết hợp cả hai cách. Xác định mức độ hiểu biết của họ và những gì họ mong đợi từ một dự án đầu tư tiềm năng. Hãy nhớ nhà đầu tư luôn quan tâm đến bốn điều sau:

1. Sự tín nhiệm – Bạn tạo dựng niềm tin bằng cách thể hiện bản thân thông qua cách ứng xử và đạo đức của mình, vì vậy kế hoạch kinh doanh của bạn cũng cần thể hiện những phẩm chất đó.

2. Sự hiểu biết về mô hình kinh doanh – Công việc của bạn là trình bày rõ ràng nhiệm vụ, đặc điểm của sản phẩm và cách bạn sẽ tạo ra lợi nhuận. Bạn có thể phải điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp với đối tượng của mình: những nhà đầu tư bình thường có thể sợ các thuật ngữ chuyên ngành, trong khi các chuyên gia đầu tư có thể sẽ muốn nghe về nó.

3. Tự tin về tài chính – Hãy nêu rõ những rủi ro đầu tư trong hoạt động kinh doanh của bạn. Ngoài ra, cho các nhà đầu tư thấy rằng bạn có khả năng bồi thường cho họ – dù cho hoạt động kinh doanh của bạn thành công hay thất bại.

4. Lợi nhuận đầu tư lớn – Trong giai đoạn 1928-2007, lợi nhuận từ cổ phiếu tính theo cấp số nhân (hàm mũ) là 9.8%, trong khi trái phiếu kho bạc thời hạn 10 năm là 5%. Lợi nhuận vốn chủ sở hữu tư nhân còn khó đo lường hơn, nhưng nhìn chung các nhà đầu tư mong muốn phần lãi từ 2-5% trên tổng lợi nhuận của thị trường vốn sở hữu công trong mọi ngành. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp mới phải nằm trong phạm vi vốn cổ phần tư nhân.

Thông thường, các nhà đầu tư sẽ mong muốn đạt được một tỷ suất lợi nhuận nội bộ nhất định. Công việc của bạn là đảm bảo lợi nhuận dự kiến phải tương đương với những doanh nghiệp khác cùng ngành.

BƯỚC 3: Lập bản kế hoạch kinh doanh

Đầu tiên, hãy phác thảo một kế hoạch kinh doanh. Xem xét mọi khía cạnh của doanh nghiệp và xem nó ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch kinh doanh của bạn. Hãy nhớ rằng, kế hoạch kinh doanh này là một lộ trình. Nó phải dẫn đường cho bạn. Nó cũng phải cho các nhà đầu tư biết những gì bạn đang làm và lý do tại sao họ nên đầu tư.

Thứ tự trình bày trong bản kế hoạch có thể theo mẫu sau:

Tuyên bố sứ mệnh
Tóm tắt
Đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ
Thị trường mục tiêu
Kế hoạch tiếp thị
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh
Dự thảo tài chính
Sơ yếu lý lịch của những người đứng đầu công ty
Đề xuất của bạn (bạn đang tìm kiếm loại hình huy động vốn nào)
Phụ lục (mọi thông tin cần thiết khác)
Bạn cũng lưu ý đến vốn khởi đầu mà bạn bỏ rađể đầu tư vào dự án. Những người bỏ vốn muốn (và thường yêu cầu) các doanh nhân rót vốn của họ vào dự án, và phần vốn bạn đầu tư càng lớn so với giá trị thực thì càng có lợi.
Bây giờ chúng ta hãy xem lại chi tiết từng phần của bản kế hoạch kinh doanh .

1. Tuyên Bố Sứ Mệnh (Mission Statement)

Tuyên bố sứ mệnh là một bản mô tả súc tích, từ một đến ba khổ về mục tiêu và tôn chỉ của doanh nghiệp. Trong phần này, bạn nên khẳng định vị thế kinh doanh độc nhất của mình, hoặc những gì làm nên sự khác biệt giữa công ty của bạn với các đối thủ trong ngành, nếu không công ty bạn cũng chỉ giống như họ.

2. Bản Tóm Tắt (Executive Summary)

Executive Summary là thứ đầu tiên mà một nhà đầu tư tiềm năng sẽ đọc để quyết định xem sẽ tiếp tục đọc các phần tiếp theo của bản kế hoạch này hay sẽ vứt nó vào sọt rác. Vì vậy, hãy tóm tắt ngắn gọn ý tưởng kinh doanh của bạn trong một đến hai trang và làm nó trở nên dễ hiểu, hấp dẫn nhưng cũng cực kỳ khả thi trong mắt nhà đầu tư.

3. Đặc Điểm của Sản Phẩm hoặc Dịch Vụ (Product or Service Offering)

Việc dành ra một phần để mô tả về sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp một cách chi tiết đồng thời bạn sẽ định giá bao nhiêu cho những gì bạn đang bán.

4. Thị Trường Mục Tiêu (Target Market)

Giới thiệu về thị trường mục tiêu sơ cấp và thị trường mục tiêu thứ cấp cùng với bất kì nghiên cứu nào chứng minh rằng thị trường mục tiêu của bạn sẽ đem lại lợi nhuận từviệc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ bạn đang cung cấp.

5. Kế Hoạch Tiếp Thị (Marketing plan)

Trình bày kế hoạch tiếp thị của bạn và nên chỉ rõ cách bạn tiếp cận thị trường mục tiêu như thế nào. Phần này trong kế hoạch sẽ bao gồm các chiến lược quảng cáo và tiếp thị.

6. Phân Tích Ngành và Đối Thủ Cạnh Tranh (Industry and Competitive Analysis)

Cần có một bản phân tích đầy đủ và toàn diện về ngành và đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả các bên liên quan trong ngành. Đừng quên tính đến các cơ quan điều hành và chính phủ.

7. Báo Cáo Tài Chính (Financial Statements)

Báo cáo tài chính phải đảm bảo đầy đủ, chính xác và toàn diện. Mỗi con số trên bảng tính phải có nghĩa. Ví dụ, không được ước tính tiền lương mà phải xác định xem chi phí lương thực sự là bao nhiêu. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh phải tương ứng với báo cáo lưu chuyển tiền tệ, báo cáo lưu chuyển tiền tệ phải tương ứng với bảng cân đối kế toán. Bảng cân đối kế toán phải cân bằng vào cuối mỗi kỳ. Bạn phải có cả những kê khai phụ (ví dụ như bản kê khai khấu hao và chiết khấu) để dự phòng.

Nếu bạn gặp khó khăn trong việc dự thảo báo cáo tài chính trong ít nhất 5 năm, hãy thuê một chuyên gia có trình độ để làm công việc đó.

Hãy sử dụng những dự báo thực tế. Khi ước tính mức tăng trưởng của doanh nghiệp, những giả định chắc chắn của bạn nên dựa trên sự nghiên cứu toàn diện về ngành kết hợp với chiến lược cạnh tranh. Ngoài ra, hãy phân tích cách làm thế nào để nhanh chóng có được dòng tiền dương. Tiêu chuẩn của các nhà đầu tư là khác nhau nhưng hầu hết họ đều mong muốn dòng tiền dương trong năm đầu tiên hoạt động, đặc biệt nếu đây là hoạt động kinh doanh đầu tiên của bạn.

Để các dự đoán của bạn là chính xác, bạn phải nắm rõ công việc kinh doanh của mình. Nếu bạn đã xây dựng một mô hình chính xác và thực tế, nhưng vẫn dự đoán dòng tiền âm hơn 12 tháng, hãy xem lại mô hình kinh doanh của mình.

8. Sơ Yếu Lý Lịch Của Những Người Đứng Đầu Công Ty (Resumes of Company Principals)

Hãy trích lý lịch và trình độ học vấn của tất cả các nhân viên quan trọng trong doanh nghiệp. Bạn muốn nhấn mạnh rằng nền tảng kiến thức đã giúp họ như thế nào trong việc tiếp nhận thử thách điều hành công việc kinh doanh mới này. Ngoài ra, nếu kinh nghiệm của một nhân viên có được từ một ngành hoàn toàn khác, bạn có thể nhấn mạnh rằng điều đó là một lợi thế chứ không phải một tổn thất.

9. Đề Xuất Của Bạn (Your offering)

Trình bày mức đầu tư bạn mong muốn và mục đích sử dụng nguồn vốn. Nếu bạn đang bán sản phẩm, hãy chỉ ra mức giá riêng của từng đơn vị sản phẩm.

Một khi bạn tổng hợp được tất cả các thông tin quan trọng này, hãy chắc chắn rằng bạn sẽ trình bày bản kế hoạch một cách chuyên nghiệp. Bản kế hoạch nên được đánh máy, căn chỉnh lề và có bố cục rõ ràng. Nếu có thể hãy sử dụng đồ họa và hình ảnh. Không viết tay các thay đổi hay chỉnh sửa.

Nội dung trong bản kế hoạch nên đảm bảo chất lượng như một cuốn sách hoặc một tờ tạp chí.

Sau khi đã hoàn tất bản kế hoạch, hãy nhờ một chuyên gia mà bạn tin tưởng chẳng hạn như một Kế toán công (CPA) hoặc một luật sư kiểm tra lại. Người này có thể tìm ra những chi tiết, sai sót hoặc thiếu sót mà bạn mắc phải. Họ cũng có thể đưa ra một nhận định khách quan về sự thành bại của doanh nghiệp.

Mọi thứ mới chỉ bắt đầu…

Một khi bạn đã hoàn thiện bản kế hoạch, hãy gửi nó cho các nhà đầu tư tiềm năng, những người cuối cùng có thể cam kết cấp vốn. Khi nhận được những cam kết của họ, bạn sẽ phải thương lượng về các điều khoản và sau đó, cuối cùng, mở cửa doanh nghiệp, đó là lúc có thể dừng lý thuyết để bắt đầu hành động!

(Theo saga.vn)

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Ngay cả khi có những yếu tố thay đổi, văn hóa cố hữu có thể phá hoại chúng nếu mọi người quay lại những hành vi vô thức nhưng ăn sâu bám rễ trong tâm thức của họ. Đó là lý do tại sao giải pháp chính thức và không chính thức phải song song tồn tại. Một công ty về công nghệ hàng đầu đã cố gắng khắc sâu tư duy khách hàng là trọng tâm sau 10 năm tập trung vào cắt giảm chi phí.

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Tư vấn tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Khi công ty phát triển tới một mức độ nào đó, bạn có thể cần xem xét lại cách hoạt động và tổ chức nhân viên. Mỗi doanh nghiệp lại cần một sơ đồ tổ chức khác nhau, song những ví dụ sau đây có thể giúp bạn lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp của mình.

Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ ngày nay không áp dụng cơ cấu truyền thống – quản lý theo sơ đồ cây (báo cáo theo thang bậc) trong công ty mình. Thay vào đó, sơ đồ tổ chức công ty thường giống như một trục bánh xe hay nan hoa. Điều này nghĩa là toàn bộ quá trình đưa ra quyết định được tập trung hóa, những trao đổi quan trọng sẽ được thực hiện trực tiếp với chủ doanh nghiệp và cũng không có sự tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ trong công ty.

Khi doanh nghiệp của bạn mở rộng, đi kèm thường sẽ là một bộ máy tổ chức cồng kềnh hơn, với hệ thống thang bậc chặt chẽ hơn vì bạn không thể một mình giám sát mọi việc. Với cách tổ chức này, nhiệm vụ của từng phòng ban cần được phân công rõ ràng và mỗi một chức năng sẽ được tài liệu hóa một cách cụ thể.

Cơ cấu này có những ưu điểm, nhưng những vấn đề chính trị nội bộ công ty và các mối quan hệ cá nhân có thể có vai trò quan trọng. Đây cũng là lúc văn hóa doanh nghiệp sẽ hình thành mà không theo sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp. Trong kiểu sơ đồ tổ chức này sẽ có các cấp quản lý và cá nhân chặt chẽ. Cấp quản lý sẽ làm việc trực tiếp với chủ doanh nghiệp, và một khi công ty mở rộng, và mỗi quyết định sẽ đi qua nhiều lớp quản lý.

Cách tổ chức này phù hợp với doanh nghiệp cần những chỉ đạo và quyết định quản lý nhanh chóng. Tuy nhiên, nó sẽ tạo nên nhiều nhân viên hơn là tạo nên những nhà lãnh đạo vì mọi quyết định mang tính chiến lược đều được thực hiện ở cấp trên. Nhưng sau một thời gian, cơ cấu chặt chẽ như vậy sẽ ngăn cản sự đổi mới và sáng tạo trong thị trường liên tục biến động. Do vậy, điểm mấu chốt trong việc tạo nên một tổ chức thang bậc vững mạnh chính là giao cho mỗi nhà quản lý những mục tiêu của phòng, ban nằm trong mục tiêu chung của công ty. Các nhà quản lý sẽ cùng bạn đề ra những công việc cần được hoàn thành, nhưng chính họ mới là người chịu trách nhiệm về việc chúng được thực hiện như thế nào. Và như vậy, họ sẽ được cấp nguồn ngân sách riêng và có quyền tự thuê nhân viên cho đội của mình.

Để tổ chức thang bậc có hiệu quả, mỗi lãnh đạo có tên trong sơ đồ chủ chốt cần được đánh giá hàng quý về ảnh hưởng của họ trong việc hoàn thành những mục tiêu cụ thể và cách họ đóng góp cho công ty nói chung. Những thành viên làm việc kém hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng đến một phòng, ban hay toàn bộ công ty. Trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, những người không có năng lực sẽ không có chỗ đứng và sẽ dần bị đào thải. Các thành viên trong nhóm nên được huấn luyện và đào tạo chéo để thay thế những nhân viên không đáp ứng yêu cầu. Bên cạnh đó, các cách giải quyết vấn đề mang tính hệ thống cần được áp dụng và tuân theo.

Cơ cấu tổ chức nào phù hợp với doanh nghiệp của bạn?

Một cơ cấu tổ chức không thể phù hợp với mọi doanh nghiệp. Thế nên, việc chọn một cơ cấu phù hợp với chiến lược công ty, môi trường kinh doanh và cho phép doanh nghiệp của bạn hoạt động tối ưu là vô cùng quan trọng.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang sản xuất sản phẩm chi phí thấp với số lượng lớn, sử dụng cơ cấu thang bậc truyền thống có thể sẽ rất thành công. Nhưng nếu công ty của bạn phụ thuộc vào sự đổi mới liên tục trong một thị trường đầy biến động, sử dụng cơ cấu này sẽ không còn hiệu quả.

Với một doanh nghiệp nhỏ, có quá nhiều phòng ban chuyên biệt sẽ dẫn đến sự đình trệ trong công việc. Nếu công ty của bạn có hơn 15 người, bạn sẽ tiết kiệm chi phí hơn khi duy trì các phòng ban chuyên môn có khả năng đưa ra quyết định độc lập. Nếu doanh nghiệp của bạn hoạt động trong một lĩnh vực với nhiều quy định nghiêm ngặt như dịch vụ y tế, bảo hiểm hay tài chính thì bạn cần tổ chức cơ cấu với sự quản lý và kiểm soát vô cùng chặt chẽ.

Cơ cấu tổ chức có thay đổi theo văn hóa doanh nghiệp không?

Các doanh nghiệp cũng có những thay đổi trong cơ cấu dựa trên văn hóa của mình, bao gồm:

1. Cơ cấu tổ chức ma trận:

Trong cách tổ chức này, thành viên các ban khác nhau (nghiên cứu/ phát triển, sản xuất, bán hàng và tài chính) sẽ cùng nhau làm việc trong một dự án hay sản phẩm và cùng báo cáo với một nhà quản lý duy nhất. Cách này hoàn toàn khác với cơ cấu thang bậc truyền thống, khi tất cả các nhân viên có nhiệm vụ giống nhau sẽ được gộp vào để làm việc cùng nhau và quản lý theo một lớp.

Lí do sử dụng: cơ cấu này phá vỡ hệ thống phòng ban và có thể tăng cường trao đổi thông tin giữa các phòng ban khác nhau, nhờ vậy, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn về khó khăn của các nhóm khác. Ngoài ra, kiểu quản lý này cũng giúp các thành viên phát triển nhiều kĩ năng. Tuy nhiên, điều này có thể khiến nhiều người bối rối khi có quá nhiều cấp trên và nhiều ưu tiên công việc khác nhau.

2. Cơ cấu tổ chức theo trung tâm lợi nhuận:

Cơ cấu này dựa trên năng lực của cả nhóm để đạt được mục tiêu. Ví dụ như, trong một chuỗi siêu thị, mỗi địa điểm sẽ có một trung tâm lợi nhuận độc lập với khoảng 10 nhóm tự quản lý. Nhóm trưởng của các nhóm này cũng sẽ hoạt động như những nhóm riêng biệt trong cả công ty.

Lí do sử dụng: phương thức này thường hoạt động tốt trong các khu vực tự trị hoặc được nhượng quyền kinh doanh. Mỗi nhóm có thể được đánh giá dựa trên số tiền họ đóng góp cho lợi nhuận ròng và các mô hình thành công có thể được nhân rộng.

3. Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới:

Cách này thường hiệu quả khi nhân viên công ty làm việc với rất nhiều nguồn liên hệ bên ngoài, trong đó mỗi người sẽ quản lý một nhóm các mối quan hệ. Phương thức này đã cung cấp một kiểu hội nhập theo chiều dọc cho một nhà bán lẻ vốn không có một nhà máy nào, nhưng nhờ chỉ thuê nhân công ngoài mà có thể sản xuất các sản phẩm quần áo cho 800 nhà cung cấp của mình.

Lí do sử dụng: cách tổ chức này phù hợp với các chủ doanh nghiệp nhỏ thường phải làm việc với nhiều nhà cung cấp bên ngoài phụ trách các mảng quan trọng trong kinh doanh của họ, bao gồm phát triển, sản xuất, bán hàng hay dịch vụ.

4. Cơ cấu tổ chức Quản lý ảo:

Phương thức này rất phổ biến với các doanh nghiệp nhỏ sử dụng nhiều nhân viên tự do hay lao động tạm thời để hoàn thành một dự án. Mặc dù đây không phải là một cơ cấu tổ chức chính thức, nó có thể hoạt động qua mạng lưới thiết bị điện tử kết nối Internet và giúp doanh nghiệp tuy nhỏ nhưng vẫn có thể hoạt động ở các thị trường lớn.

Lí do sử dụng: cách tổ chức này hay được dùng bởi các doanh nghiệp nhỏ muốn duy trì số lượng nhân viên thấp và thuê nhân công bên ngoài để thực hiện một dự án theo yêu cầu khách hàng. Khi dự án kết thúc thì sự hợp tác với nhân viên ngoài cũng chấm dứt.

10 nguyên tắc chuyển đổi doanh nghiệp để tái cơ cấu tổ chức thành công:

Khi bạn thực hiện một cuộc chuyển đổi toàn diện để tái cơ cấu tổ chức bộ máy, các chuyên gia quản trị thay đổi và chiến lược cho rằng, việc nắm rõ 10 nguyên tắc sau có thể giúp các giám đốc điều hành thực thi các chuyển biến theo cái cách sao cho những thay đổi quan trọng diễn ra hôm nay sẽ trường tồn.

Theo một khảo sát của trung tâm Strategy&/Katzenbach về ban điều hành cấp cao toàn cầu trong vấn đề văn hóa và quản trị thay đổi, tỷ lệ thành công của các chương trình thay đổi lớn rất thấp, chỉ 54%. Chi phí bỏ ra thì nhiều trong khi nỗ lực thay đổi lại đi sai hướng – không chỉ gây ra các thiệt hại về tài chính mà còn khiến doanh nghiệp vuột mất cơ hội, lãng phí tài nguyên và suy giảm ý chí thay đổi. Khi nhân viên đã trải qua các biến động thực tế và dành hàng giờ cho một chương trình thay đổi được công bố rầm rộ, họ chợt thấy nản chí khi nó không thực sự hiệu quả.

Quản lý cấp cao của Strategy&, ông DeAnne Aguirre đã đưa ra một số phương pháp có thể hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển đổi một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Dưới đây là tổng hợp 10 nguyên tắc chỉ dẫn có thể giúp các giám đốc điều hành vượt qua giai đoạn chuyển mình đầy rủi ro và bất cập một cách có hệ thống, và giúp đảm bảo những thay đổi quan trọng có thể hiệu quả về lâu dài.

1. Coi trọng yếu tố văn hóa

Theo điều tra của trung tâm Katzenbach, 84% các giám đốc điều hành được khảo sát cho biết: văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong sự thành công của Quản trị Thay đổi, và 64% nhận định, văn hóa thậm chí còn quan trọng hơn cả chiến lược hay mô hình vận hành của công ty. Tuy nhiên, các lãnh đạo thường thất bại trong việc vượt qua các rào cản văn hóa, hay không tận dụng được những giá trị mà văn hóa mang lại.

Thay vì cố gắng thay đổi nền văn hóa cố hữu, những nhà quản trị giỏi chuyển mình sẽ phát huy được ưu thế của nó. Họ tìm hiểu cách mọi người tư duy, ứng xử, làm việc và cảm nhận để truyền cho họ động lực thay đổi. Để phát huy nguồn năng lượng cảm xúc này, các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự thay đổi, đặt vấn đề và đưa ra thảo luận cũng như thu hút sự chú ý của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự biến đổi đó.

2. Hãy bắt đầu từ ban lãnh đạo

Mặc dù để nhân viên ở mọi cấp độ tham gia là rất quan trọng nhưng các chương trình quản trị thay đổi phải bắt đầu từ cấp cao nhất, với nhóm giám đốc điều hành cam kết hỗ trợ tổng giám đốc. Không phải ngẫu nhiên sự liên kết này được hình thành. Thay vào đó, cần phải có một loạt các hành động từ trước sao cho mọi người đều đồng ý về sự chuyển mình và quá trình thực thi nó. Điều đó nghĩa là các giám đốc điều hành phải tham gia thảo luận, lắng nghe lẫn nhau, và giải quyết những mâu thuẫn trong quan điểm để cùng nhau có tầm nhìn thống nhất về mục tiêu cho bất kì sự thay đổi nào. Ban lãnh đạo – động lực cho sự thay đổi phải hoạt động theo nhóm trên tinh thần hợp tác và cam kết trong suốt quá trình.

3. Lôi kéo sự tham gia của mọi bộ phận

Các nhà hoạch định chiến lược thường không đánh giá đúng vai trò quan trọng của bộ phận quản lý cấp trung và bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp (frontline) trong việc thành hay bại của một chương trình thay đổi. Quá trình thay đổi có thể diễn ra suôn sẻ hơn nếu lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng hiểu biết, tri thức từ những cá nhân thuộc bộ phận này, để từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của họ. Bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp thường am hiểu rõ những vấn đề mà nhiều khi những bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp không bao giờ mắt thấy tai nghe như: nơi những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra, những trục trặc về kĩ thuật hay hậu cần nào cần được giải quyết, và khách hàng sẽ phản ứng ra sao trước sự thay đổi của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự nhiệt tình cống hiến của họ có thể giúp nhữg chương trình thay đổi phức tạp được triển khai dễ dàng, trong khi đó sự chống đối (nếu có) có thể gây ra nhiều thử thách cho quá trình thay đổi.

4. Lý trí luôn song hành cùng cảm xúc

Các nhà lãnh đạo thường thực hiện các chương trình thay đổi dựa trên những mục tiêu kinh doanh chiến lược như “chúng ta sẽ thâm nhập vào thị trường” hay “chúng ta sẽ đạt mức tăng trưởng 20% liên tục trong 3 năm tới”. Đó là những mục tiêu đúng đắn nhưng khó mà tác động đến từng nhân viên về mặt cảm xúc, để đảm bảo họ thực sự cam kết với sự chuyển biến trong doanh nghiệp.

Con người sẽ thực hiện hành động khi trái tim và tâm trí của họ được gắn kết, khiến họ cảm thấy như thể họ một phần không thể thiếu trong tổ chức. Sử dụng yếu tố lịch sử và truyền thống văn hóa của công ty, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một kết nối mạnh mẽ giữa các nhân viên và công ty.

5. Triển khai công việc với tư duy mới

Nhiều chương trình thay đổi mặc định rằng mọi người sẽ bắt đầu thay đổi hành vi một khi các yếu tố hình thức như chỉ thị hay hệ thống khen thưởng được đưa ra. Ấy thế mà, điều quan trọng hơn cho thành công của bất kì chương trình thay đổi nào lại dựa trên hành vi hàng ngày của mọi người, phản ánh nhu cầu cấp bách của sự thay đổi. Hãy bắt đầu khoanh vùng một số hành vi mang tính sống còn cho thành công của chương trình thay đổi. Sau đó, chỉ tập trung duy nhất vào những hành vi này trong vấn đề cải cách. Những nhà quản lý cấp cao phải trở thành tấm gương sống cho những hành vi đúng đắn ngay từ ban đầu, bởi nhân viên chỉ bắt đầu tin vào thay đổi thực tế khi họ có thể nhìn thấy một cách rõ ràng các hành vi đang được thực hiện bởi ban lãnh đạo của họ.

6. Tham gia, tham gia và tham gia

Lãnh đạo thường mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ cần họ hô hào khẩu hiệu ngay từ đầu, mọi người sẽ hiểu phải tiến hành công việc như thế nào. Điều này hoàn toàn sai lầm. Sự thay đổi mạnh mẽ và bền vững đòi hỏi sự giao tiếp liên tục, không chỉ ở khâu triển khai mà còn ở khâu thực thi kế hoạch. Giao tiếp càng đa dạng thì hiệu quả càng cao. Hành động đi kèm với lời nói mới thực sự quan trọng.

7. Thay đổi không giới hạn

Cải cách có cơ hội tốt nhất được thực thi trong một tổ chức khi tất cả những người có thẩm quyền và tầm ảnh hưởng cùng tham gia. Ngoài những người có chức danh đương nhiên phải đứng đầu tàu khi doanh nghiệp chuyển mình, thì cả bộ phận không có chức danh cũng phải là những người tham gia. Tầm ảnh hưởng của nhóm này đến từ chuyên môn của họ cùng mạng lưới quan hệ có khả năng tạo ra được sự tin tưởng

Chúng ta gọi bộ phận này là “lực lượng đặc biệt”. Họ có thể là một giám sát viên rất được người khác kính trọng, một nhà quản lý dự án giỏi hay thậm chí là một nhân viên lễ tân đã làm việc ở công ty được 25 năm. Những doanh nghiệp thành công trong việc thực thi các thay đổi chủ chốt khi phát hiện sớm được những cá nhân này, và tìm mọi cách để họ trở thành người tham gia hoặc hướng dẫn trong chương trình thay đổi. “Lực lượng đặc biệt” cần được xác định trước khi họ tham gia chính thức. Phương án tốt nhất để làm điều này trong một tổ chức lớn là tiến hành phân tích mạng lưới. Bằng cách vạch ra các kết nối trong tổ chức và tìm ra mọi người hay trò chuyện cùng ai nhất, bạn có thể kết hợp sơ đồ tổ chức chính thống với những người đứng ngoài rìa – những cá nhân không giữ chức danh quản lý nhưng có tầm ảnh hưởng và khả năng định hướng, dẫn dắt người khác không thua gì đội ngũ quản lý.

8. Tận dụng các giải pháp chính thức

Thuyết phục mọi người thay đổi hành vi của họ sẽ là không đủ để thực hiện chuyển đổi nếu những yếu tố chính thức như cơ cấu, hệ thống khen thưởng, cách thức điều hành, đào tạo và phát triển không được thiết kế lại để hỗ trợ mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Nhiều công ty không thực hiện được tiêu chí quan trọng này.

Có một trường hợp như thế này, sau một khởi đầu rất hoành tráng, một chương trình đào tạo cho các nhân viên trong một công ty luật đã chùn bước bởi ban lãnh đạo không đưa ra một cơ chế chính thức nào để hỗ trợ hoặc thưởng phạt phân minh đối với những người tham gia chương trình đào tạo này. Trong quá trình tính toán phương thức thưởng, công ty đã bỏ qua vấn đề phát triển ra khỏi phương trình của nó. Do đó, mặc dù ban lãnh đạo khen ngợi hết lời chương trình này tuyệt vời thế nào nhưng vì không có chế độ khen thưởng nên ban đào tạo không khác gì một đội tình nguyện viên. Khi hãng luật nhìn nhận được vấn đề này, các thành viên chủ chốt đã đưa ra một loạt thay đổi về chính sách; bắt đầu bằng việc đưa ra cơ chế khen thưởng với nhóm đào tạo này để áp dụng và xét đến những đóng góp của ban đào tạo.

9. Tận dụng các giải pháp không chính thức

Ngay cả khi có những yếu tố thay đổi, văn hóa cố hữu có thể phá hoại chúng nếu mọi người quay lại những hành vi vô thức nhưng ăn sâu bám rễ trong tâm thức của họ. Đó là lý do tại sao giải pháp chính thức và không chính thức phải song song tồn tại. Một công ty về công nghệ hàng đầu đã cố gắng khắc sâu tư duy khách hàng là trọng tâm sau 10 năm tập trung vào cắt giảm chi phí. Một bộ quy trình mới được đưa ra, nhưng kỳ lạ thay giải pháp có tác dụng nhất lại không phải là một quy trình chính thức mà là quy trình phi tiêu chuẩn và tập trung vào yếu tố văn hóa – thay đổi khẩu hiệu vốn là kim chỉ nam cho việc đưa ra quyết định của bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp, “Khách hàng là trung tâm”. Bằng việc yêu cầu mọi người ở mọi cấp độ chịu trách nhiệm về chất lượng và bằng cơ chế khen thưởng, các lãnh đạo có thể tạo ra văn hóa làm việc nơi mà người ta coi công việc mình phụ trách là công việc của bản thân mình.

10. Đánh giá và điều chỉnh

Cuộc điều tra strategy&/Katzenbach chỉ ra, nhiều tổ chức dù có nỗ lực chuyển đổi không thể đo lường thành công trước khi bước tiếp. Các lãnh đạo rất háo hức để tuyên bố chiến thắng mà không dành thời gian tìm hiểu những gì hiệu quả và những gì không để điều chỉnh bước tiếp theo cho phù hợp. Sự thất bại trong việc bám sát các kết quả này dẫn đến sự thay đổi không xuyên suốt, và không cung cấp cho tổ chức thông tin cần thiết về cách làm thế nào để hỗ trợ quá trình thay đổi.

10 nguyên tắc chỉ dẫn này là khuôn mẫu chung cho các nhà lãnh đạo cam kết thực hiện thay đổi bền bững. Công việc có thể khó khăn và đòi hỏi sự chính xác. Nhưng yêu cầu thay đổi ngày càng trở nên cấp bách hơn. Chúng ta cần có sự đồng lòng để đạt được điều đó.

(Sưu tầm)

Tìm hiểu thủ tục mua bán doanh nghiệp

Tìm hiểu thủ tục mua bán doanh nghiệp

Trên đây là thủ tục mua bán doanh nghiệp có liên quan đến nhiều cơ quan có thẩm quyền. Trong quá trình mua bán doanh nghiệp có rất nhiều vấn đề phát sinh. Liên hệ với Công ty luật chúng tôi để đảm bảo thương vụ diễn ra thuận lợi, đúng pháp luật, lại vừa đảm bảo quyền lợi của các bên, phòng tránh rủi ro pháp lý.

Tìm hiểu thủ tục mua bán doanh nghiệp

Tìm hiểu thủ tục mua bán doanh nghiệp

Nhiều người cho rằng doanh nghiệp nào cũng có thể mua bán được. Tuy nhiên, theo quy định của pháp luật hiện hành, chỉ công ty tư nhân mới có quyền bán toàn bộ doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần thì hình thức mua bán chủ yếu để giành quyền kiểm soát doanh nghiệp được thực hiện theo phương thức chuyển nhượng cổ phần. Còn đối với việc mua bán công ty TNHH thì được chuyển nhượng góp vốn trong công ty.

I. SO SÁNH MUA BÁN DOANH NGHIỆP VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP

Thuật ngữ quốc tế Mergers and Acquisitions (M&A ) được dùng để chỉ chung sự Sáp nhập và Mua bán doanh nghiệp. Tuy nhiên hai thuật Mua bán và Sáp nhập vẫn có sự khác biệt về bản chất.

Khi một công ty mua lại hoặc thôn tính một công ty khác và đặt mình vào vị trí chủ sở hữu mới thì thương vụ đó được gọi là Mua bán. Về pháp lý, công ty bị mua lại không còn tồn tại, còn công ty tiến hành mua lại sẽ ‘tiếp quản” toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty kia.

Sáp nhập là sự kết hợp của 2 hay nhiều doanh nghiệp, thông thường giống nhau về quy mô để tạo thành 1 doanh nghiệp mới.

Về pháp lý: M&A có liên quan đến 4 lĩnh vực pháp luật khác nhau: Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, luật Chứng khoán và pháp luật Dân sự.

II. THỦ TỤC MUA BÁN DOANH NGHIỆP, THỦ TỤC MUA BÁN CÔNG TY

Việc mua bán, sáp nhập doanh nghiệp thực hiện theo 3 bước chính sau:

Xem xét đánh giá doanh nghiệp mục tiêu
Giai đoạn này rất quan trọng đối với người mua. Nó quyết định sự thành công của thương vụ M&A. Các công việc cần xem xét, đánh giá doanh nghiệp được mua lại bao gồm: Các báo cáo tài chính, các khoản phải thu và phải chi, đội ngũ nhân viên, khách hàng, địa điểm kinh doanh, tình trạng cơ sở vật chất, các đối thủ cạnh tranh, đăng ký kinh doanh, các giấy phép và việc phân chia khu vực kinh doanh, hình ảnh công ty…

Định giá và đàm phán giá
– Sau khi tìm hiểu và quyết định mua lại doanh nghiệp, bước tiếp theo sẽ là định giá doanh nghiệp mục tiêu

– Lựa chọn phương thức thực hiện thương vụ mua bán doanh nghiệp

– Xác định nguồn tài chính cho thương vụ M&A

– đàm phán giá

– Tiến hành thương lượng cụ thể từng điều khoản họp đồng mua bán doanh nghiệp

Lưu ý:

– Ở giai đoạn này, người mua thường tìm cách hiểu động cơ nào khiến người bán muốn bán doanh nghiệp của mình. Việc được như vậy, người mua sẽ có cách đàm phán phù hợp, vừa nắm được các cơ hội và phát hiện những điểm yếu cần loại bỏ.

– Động lực của bên mua trong hầu hết các trường hợp M&A tăng lợi nhuận, mở rộng hoạt động của doanh nghiệp, tăng doanh thu.

Hoàn tất hoạt động mua bán doanh nghiệp (hoạt động M&A)
– Hoàn tất chuyển sở hữu doanh nghiệp

– Giải quyết các vấn đề tồn đọng sau khi mua doanh nghiệp

III. THỦ TỤC MUA BÁN DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

Theo các quy định pháp luật Việt Nam, chỉ có doanh nghiệp tư nhân mới được phép bán toàn bộ. Bởi doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp chỉ do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Do đó theo quy định của Luật doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp tư nhân có quyền bán toàn bộ doanh nghiệp của mình cho người khác.

Dưới đây là thủ tục mua bán doanh nghiệp tư nhân.

Hồ sơ bán doanh nghiệp tư nhân

– Thông báo thay đổi chủ doanh nghiệp tư nhân có chữ ký của người bán và người mua.

– Bản sao hợp lệ một trong những giấy tờ chứng thực cán nhân của người mua.

– Hợp đồng mua bán doanh nghiệp và các giấy tờ chứng minh hoàn tất việc chuyển nhượng doanh nghiệp tư nhân.

– Bản sao hợp lệ giấy chứng minh nhân dân, hộ chiếu hoặc giấy tờ chứng thực cá nhân khác của chủ doanh nghiệp tư nhân.

– Văn bản xác nhận vốn pháp định của cơ quan, tổ chức có thẩm quyền đối với doanh nghiệp kinh doanh ngành, nghề mà theo quy định của pháp luật phải có vốn pháp định.

– Bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề của một hoặc một số cá nhân theo quy định đối với doanh nghiệp tư nhân kinh doanh các ngành, nghề mà theo quy định của pháp luật phải có chứng chỉ hành nghề.

Tiến trình mua bán doanh nghiệp tư nhân

– Thực hiện mua bán doanh nghiệp với người mua:

+ Soạn thảo Hợp đồng mua bán doanh nghiệp

+ Xác lập người mua doanh nghiệp phải là người có quyền thành lập, góp vốn thành lập, mua cổ phần và quản lý doanh nghiệp theo quy định tại Luật Doanh nghiệp và không thuộc trường hợp không được quyền thành lập và quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam theo quy định tại luật này

+ Các tài liệu chứng minh việc mua bán doanh nghiệp tư nhân đã hoàn thành (giấy biên nhận tiền mua bán doanh nghiệp, Biên bản thanh lý hợp đồng mua bán doanh nghiệp tư nhân và thực hiện việc đăng ký doanh nghiệp cho người mua).

– Đăng ký sang tên doanh nghiệp cho người mua

+ Trong vòng 15 ngày kể từ ngày chuyển giao doanh nghiệp cho người mua, chủ doanh nghiệp phải thông báo bằng văn bản cho cơ quan đăng ký kinh doanh

+ Nội dung thông báo thay đổi chủ doanh nghiệp tư nhân: Tên, trụ sở của doanh nghiệp; tên, địa chỉ của người mua; tổng số nợ chưa thanh toán của doanh nghiệp; tên, địa chỉ, số nợ và thời hạn thanh toán cho từng chủ nợ; hợp đồng lao động và các hợp đồng khác đã ký mà chưa thực hiện xong và cách thức giải quyết các hợp đồng đó.

IV. THỦ TỤC MUA BÁN CÔNG TY CỔ PHẦN

Việc mua bán công ty cổ phần được thực hiện bằng cách chuyển nhượng cổ phần

– Các bên liên quan ký kết và thực hiện hợp đồng chuyển nhượng cổ phần.

– Tiến hành lập biên bản xác nhận về việc đã hoàn thành thủ tục chuyển nhượng cổ phần.

– Tổ chức cuộc họp Đại Hội đồng cổ đông để thông qua việc chuyển nhượng cổ phần.

– Tiến hành chỉnh sửa, bổ sung thông tin trong Sổ đăng ký cổ đông của công ty.

– Tiến hành đăng ký thay đổi cổ đông theo quy định.

V. THỦ TỤC MUA BÁN CÔNG TY TNHH

Tương tự như công ty cổ phần, việc mua bán doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn được tiến hành thông qua việc chuyển nhượng góp vốn trong công ty này.

– Phải chào bán phần vốn đó cho các thành viên còn lại theo tỷ lệ tương ứng với phần vốn góp của họ trong công ty với cùng điều kiện;

– Chỉ được chuyển nhượng cho người không phải là thành viên nếu các thành viên còn lại của công ty không mua hoặc không mua hết trong thời hạn ba mươi ngày, kể từ ngày chào bán.

– Thay đổi thành viên do chuyển nhượng phần vốn góp trong thời hạn 10 ngày kể từ ngày quyết định thay đổi Công ty gửi thông báo đến phòng đăng ký kinh doanh nơi công ty đã đăng ký kinh doanh.

Quy trình thẩm định giá và tư vấn M&A cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

Quy trình thẩm định giá và tư vấn M&A cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

Trong trường hợp doanh nghiệp có ngành nghề và quy mô phù hợp, cũng như có khả năng được mua lại, VNVC | Tư vấn M&A sẽ tiến hành trao đổi với chủ sỡ hữu doanh nghiệp về kế hoạch cũng như các bước cụ thể để thực hiện M&A.

Quy trình thẩm định giá và tư vấn M&A cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

Quy trình thẩm định giá và tư vấn M&A cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

Hiện nay do nhu cầu phát triển của nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới, rất nhiều các doanh nghiệp và cá nhân muốn thông qua hình thức M&A để thực hiện: mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực mà mình có lợi thế hoặc gia nhập vào phát triển tại thị trường Việt Nam. Nắm bắt được xu hướng đó, Công ty CP Thẩm định giá và Tư vấn thực hiện tư vấn, môi giới cho các doanh nghiệp, cá nhân trong nước và nước ngoài về các vấn đề mua bán và sáp nhập doanh nghiệp.

Quy trình thực hiện như sau:
– Các đơn vị doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ có nhu cầu thực hiện bán một phần hoặc toàn bộ hoặc cổ phần chi phối thương hiệu / doanh nghiệp liên hệ với VNVC | Tư vấn M&A để được tư vấn bước đầu và gửi hồ sơ cho VNVC | Tư vấn M&A nghiên cứu trước.
– VNVC | Tư vấn M&A hẹn lịch khảo sát doanh nghiệp
– Trong trường hợp doanh nghiệp có ngành nghề và quy mô phù hợp, cũng như có khả năng được mua lại, VNVC | Tư vấn M&A sẽ tiến hành trao đổi với chủ sỡ hữu doanh nghiệp về kế hoạch cũng như các bước cụ thể để thực hiện M&A.
– Hai bên thương thảo hợp đồng tư vấn và môi giới M&A.
– Thực hiện kết nối giữa bên mua và bên bán.
– Giải quyết các vấn đề khúc mắc để quá trình M&A suôn sẻ.
– Hỗ trợ hoặc tư vấn các bên thực hiện thủ tục pháp lý phù hợp.
– Chủ doanh nghiệp tiếp tục thực hiện tạm ứng phí khi hoạt động tư vấn / môi giới đã thực hiện bước này.
– Hoàn tất tư vấn / môi giới M&A
– Thanh lý và thanh quyết toán hợp đồng tư vấn / môi giới M&A.

Mua bán doanh nghiệp lĩnh vực sản xuất công nghiệp có xu hướng tăng

Mua bán doanh nghiệp lĩnh vực sản xuất công nghiệp có xu hướng tăng

Điều này được áp dụng trong lĩnh vực công nghiệp (thông qua thực tế các giao dịch M&A trong năm 2010) sẽ giúp các doanh nghiệp có tham vọng bớt đi rất lớn phần công sức mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, cũng như mở rộng dây chuyền sản xuất.

Mua bán doanh nghiệp lĩnh vực sản xuất công nghiệp có xu hướng tăng

Mua bán doanh nghiệp lĩnh vực sản xuất công nghiệp có xu hướng tăng

Số lượng các thương vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp (M&A) trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đang có xu hướng gia tăng và đa dạng theo các phân ngành. Song, xu hướng có bùng nổ giao dịch trong thời gian tới hay không còn phụ thuộc vào các thông tin kinh tế có lợi cho doanh nghiệp.

Ông Đặng Xuân Minh, Tổng giám đốc công ty Avalue Vietnam (AVM) nhận định: “M&A trong lĩnh vực công nghiệp tiếp tục tăng về số lượng và giá trị giao dịch của thương vụ”. Xu hướng này bắt nguồn từ sự phục hồi kinh tế và sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

Thực tế trong năm 2010 đã chứng mình nhận định trên là đúng, khi số lượng các thương vụ M&A trong lĩnh vực công nghiệp là rất lớn. Chưa có phân tích chi tiết đau là các thương vụ thuộc lĩnh vực công nghiệp (trong tổng số 354 thương vụ được công bố trên thị trường Việt Nam), nhưng nếu điểm tên các thương vụ này cho thấy tính đa dạng của các phân nhóm.

Theo danh sách thống kê chưa đầy đủ các thương vụ M&A do AVM công bố, tháng 3/2010, Tập đoàn Danieli (một trong những tập đoàn lớn nhất trên thế giới về sản xuất các nhà máy thép) đã mua 20% cổ phần của Tổng công ty Thép Việt Nam tại Công ty cổ phần Thép tấm miền Nam với trị giá 110 triệu USD (2.200 tỷ đồng). Trong lĩnh vực công nghiệp này, các thương vụ M&A còn được biết đến với thương vụ của Tổng công ty Thép Việt Nam và Công ty cổ phần Lilama Hà Nội (trị giá 579 tỷ đồng) vào tháng 4/2010; thương vụ giữa Tập đoàn Thép JFE (Nhật Bản) và Nhà máy Sản xuất ống thép xoắn Jeong An Vina tại Đồng Nai với trị giá 306 tỷ đồng vào tháng 11/2010…

Ở phân nhóm công nghiệp – năng lượng, tháng 6/2010, thương vụ Tập đoàn Masan mua 75% cổ phần (trị giá 2.600 tỷ đồng) của Quỹ đầu tư Dragon Capital tại Công ty liên doanh Nuiphaovica cũng là một trong những thương vụ đáng chú ý về giá trị giao dịch lớn trên thị trường Việt Nam. Tiếp theo là các thương vụ đáng chú ý như Công ty cổ phần Xây lắp dầu khí bán cổ phần cho Tập đoàn Hyundai (Hàn Quốc) trị giá 250 tỷ đồng vào tháng 8/2010; thương vụ Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí V.I.P và Công ty TNHH Vietnam Investment Partners có trị giá 126 tỷ đồng vào tháng 8/2010…

Ở phân nhóm công nghiệp – thực phẩm, một loạt thương vụ M&A cũng đã diễn ra trong năm 2010. Đơn cử, thương vụ giữa công ty cổ phần Đường Biên Hòa và Công ty TNHH Hải Vi có trị giá 525 tỷ đồng vào tháng 4/2010 được đánh giá là một trong những thương vụ lớn. Hay như thương vụ Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) bán nhà máy cà phê cho Công ty cổ phần Trung Nguyên với trị giá 800 tỷ đồng vào tháng 10/2010 cũng là thương vụ gây được sự chú ý tại Việt Nam. Liên quan đến phân nhóm này, còn một số thương vụ đáng chú ý như thương vụ giữa Vinamilk và Công ty TNHH Miraka (trị giá 467 tỷ đồng), thương cụ giữa Công ty cổ phần Kinh Đô và Công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc (trị giá 147,4 tỷ đồng), Công ty cổ phần Hùng Vương và Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu An Giang (trị giá 375 tỷ đồng).

Điểm qua một số thương vụ trong năm 2010 của lĩnh vực sản xuất công nghiệp cho thấy, số lượng các giao dịch M&A thuộc lĩnh vực này hết sức đa dạng. Phân tích của ông Đặng Xuân Minh cho thấy, sở dĩ có các thương vụ ở lĩnh vực công nghiệp, là do các doanh nghiệp đang nhìn thấy Việt Nam là một thị trường tiềm năng ấn tượng để sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp. Hơn nữa, với nền kinh tế đang được định hướng phát triển theo quy mô tăng trưởng xuất khẩu, các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu những mặt hàng chủ lực đang là đối tượng đáng chú ý.

Trung tuần tháng 5/2011, trong buổi họp báo công bố thông tin về Diễn đàn M&A 2011, các chuyên gia đã phân tích rằng, xu hướng mua lại doanh nghiệp sẽ đem đến lợi thế cho các doanh ngiệp là bớt đi được đối thủ cạnh tranh và có cơ hội khai thác được thị trường tốt hơn thông qua thị phần của các đối tác trong thương vụ M&A đó.

Điều này được áp dụng trong lĩnh vực công nghiệp (thông qua thực tế các giao dịch M&A trong năm 2010) sẽ giúp các doanh nghiệp có tham vọng bớt đi rất lớn phần công sức mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, cũng như mở rộng dây chuyền sản xuất.

Sản xuất công ngiệp được coi là xương sống của nền kinh tế. Do đó, các thương vụ M&A trong suốt thời gian qua xoay quanh lĩnh vự công nghiệp và xu hướng các thương vụ M&A diễn ra mạnh mẽ trong lĩnh vực này là điều dễ dự đoán.

Tuy nhiên, yếu tố hỗ trợ giao dịch trong lĩnh vực công nghiệp vẫn phụ thuộc cơ bản vào các thông tin kinh tế vĩ mô và chính sách điều hành của Chính phủ. Lý do được đưa ra, theo nhận định của các chuyên gia, việc sản xuất công nghiệp đòi hỏi vốn lưu động rất lớn. Ở bối cảnh mà lãi suất vốn vay đang ở mức cao như hiện nay, việc mở rộng sản xuất – kinh doanh là bài toán khó với các doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nếu các yếu tố đầu vào sản xuất như giá nguyên, vật liệu không thuận lợi, các doanh nghiệp sản xuất luôn đứng trước bài toán thu hẹp sản xuất để giảm thiểu rủi ro và chờ đợi chính sách mới. Do đó, nếu kinh tế vĩ mô không thuận lợi, bản thâm doanh nghiệp gặp khó khăn thi doanh nghiệp rất khó nghĩ tới phương án mở rộng, hay nói cách khác, rất khó nghĩ tới phương án đi mua doanh nghiệp khác.